”Lyft ansvaret till organisation”

”MAN BEHÖVER MÅ BRA för att göra bra – och chefer är en verkligt utsatt målgrupp, särskilt mellancheferna.”

Det säger Micael Dahlen, professor i ekonomi och lycka, välmående och välfärd vid Handelshögskolan i Stockholm.

”Det som slår mig – och som är olyckligt men också viktigt att se – är att en stor andel av cheferna gör saker för sin fysiska hälsa och sitt välmående. Men att det ändå inte verkar få det genomslag och ge den buffert de behöver”, säger han som en kommentar till Chefs undersökningsresultat som presenterades tidigare i vår.

Där framkom bland annat att sju av tio chefer själva vidtagit åtgärder för att hantera sin stress, men att det bara hjälpt till viss del.

De osäkra tiderna förvärrar situationen ytterligare, menar han. Enligt Micael Dahlen får det människor att förlora momentum.

”Alla, både chefer och medarbetare, behöver känna att det finns en framåtrörelse. När allt stannar upp och står och stampar påverkas människor väldigt snabbt.”

Chefers stress behöver hanteras, inte bara av dem själva, utan inte minst på organisatorisk nivå. För att komma till rätta med den höga psykiska ohälsan i chefsleden måste chefers arbetsmiljö prioriteras.

Det handlar om att skapa goda förutsättningar för chefer att utföra sina uppdrag. Om detta är forskare och experter eniga. Det är ju även vad chefer själva lyfter fram, i Chefs undersökning, där de uttrycker att det är organisatoriska förändringar som möjliggör en rimlig arbetsbelastning där återhämtning får plats.

”Vi ser ett tydligt perspektivskifte, från individen till organisationen. Till exempel i Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö. Jag tror att vi är inne i en trend inom arbetsmiljöområdet där vi tänker mer långsiktigt och på att organisationer ska vara hållbara.”

Det sa Annika Härenstam, professor emerita i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet och verksam vid Stockholms universitet, på AFA-seminariet ”Hälsofrämjande ledarskap i ett föränderligt arbetsliv” tidigare i somras.

Samma tendenser ser Linda Corin, fil doktor i arbetsvetenskap och forskningsledare på Institutet för stressmedicin, ISM, i Västra Götalandsregionen. Hon noterar att förståelsen för de organisatoriska förändringar som måste till har ökat.

”När vi började vårt arbete med att studera chefers villkor för knappt 20 år sedan man knappt vad organisatoriska och strukturella förutsättningar var.”

Micael Dahlen menar att vi i Sverige tidigare har varit bra på att skapa välbefinnande på jobbet, att vi legat högt i EU-statistiken men tappat på senare tid. En av förklaringarna tror han kan vara att vi tagit trivsel på jobbet för givet och att den också har utmanats av nya arbetssätt. I internationella sammanhang brukar han berätta om hur vi förr i tiden hade trivselkommittéer på arbetsplatserna.

”För att översätta trivsel till engelska behövs två ord, thriving and enjoying. Det tycker jag säger väldigt mycket: ’In order to thrive, you need to enjoy. You can’t separate the two.’ Att själv ta hand om sitt välmående är jättebra, men det behöver göras i organisationen också, i stället för att ansvaret bara läggs på individen, vilket riskerar att ge ytterligare stress.”

De tre övergripande faktorerna som skapar en positiv och hållbar arbetsmiljö är arbetstillfredsställelse, organisatoriskt engagemang och arbetsengagemang, enligt en forskningssammanställning av 97 nordiska studier, gjord av den nu nedlagda Mynak (Myndigheten för arbetsmiljökunskap).

”Vi kan absolut skicka chefer och medarbetare på stresshanteringskurser, men det kommer inte att åtgärda roten till problemet. Möjligen blir man lugnare ett tag. Men om grundproblemen finns i organisationen kommer det att få konsekvenser”, säger Linda Corin.

Hon förstår att många chefer tar till individåtgärder. Ska man jobba med organisatoriska åtgärder blir det mer komplext och som enskild individ styr man inte över alla delar själv. Många faktorer behöver ändras på en högre organisatorisk nivå.

I en forskningsartikel som publiceras inom kort i Scandinavian Journal of Management skriver Linda Corin: ”Ett viktigt budskap är att förebyggande arbete vid psykisk ohälsa inte kan reduceras till individuellt ledarskap. För att chefer ska kunna agera tidigt krävs organisatoriska strukturer, tydligt ledningsstöd och ett öppet klimat där psykisk ohälsa kan hanteras på ett legitimt sätt.”

Arbetet med att förändra de organisatoriska och sociala förutsättningarna för en bättre arbetsmiljö är sedan länge påbörjat, men då framför allt gentemot medarbetarna.

OSA-föreskrifterna, som är Arbetsmiljöverkets krav på arbetsgivarna att förebygga ohälsa kopplad till hög arbetsbelastning, arbetstidens förläggning och kränkande särbehandling, har funnits i tio år.

Linda Corin liknar arbetet vid ett vattenfall:

”Har vi chefer som har en god arbetsmiljö utövar de ett bättre och mer närvarande ledarskap – och kan finnas delaktiga hos medarbetarna och bevaka deras arbetsmiljö på ett mycket bättre sätt.”

Hon uppmuntrar chefer till att gå samman.

”Chefer har enligt min erfarenhet svårt att ta plats i sin egen arbetsmiljö. Men vi ser också i utredningar från bland annat Arbetsmiljöverket att det inte finns någon systematik kring att prata om deras arbetsmiljö. Men lagstiftningen omfattar ju även dem”, säger hon och ger rådet:

”Börja med att hitta forum där du kan prata om hur du har det på jobbet och ta hjälp av din egen chef. Det gäller att få upp frågan på agendan och börja jobba systematiskt.”

I det privata näringslivet sker det än så länge i ganska ringa omfattning och är inte lika beforskat som inom offentlig sektor. I offentlig sektor är arbetsgrupperna ofta stora. En enskild chef kan ensam ansvara för uppemot 100 medarbetare.

Enligt Nyckeltalsinstitutets analys av officiell nationell statistik är storleken på arbetsgrupperna den enskilt största förklaringsvariabeln till långtidssjukfrånvaro hos chefer.

En ökad chefstäthet har därför blivit en av de främsta åtgärderna – vars positiva resultat det dessutom finns vetenskaplig evidens för.

I Stockholms stad, Göteborgs stad, Eskilstuna kommun och Västra Götalandsregionen har man satt som mål att begränsa antalet medarbetare per chef. Även Malmö stad är på gång med detta.

”Antalet medarbetare per chef är absolut viktigt, men det är bara en i raden av alla strukturella frågor som finns i en organisation. Man behöver även titta på chefsuppdraget. Vad är det egentligen man är satt att göra? För det är där obalansen mellan krav och resurser uppstår”, säger Linda Corin.

Sedan bör man förstås även väga in verksamhetsuppdraget och dess mål, poängterar hon.

Linda Corin betonar också vikten av stödfunktioner som praktiskt administrativt stöd i olika frågor. Hon har varit med och tagit fram Chefoskopet, ett verktyg som stärker chefers organisatoriska förutsättningar, åt Suntarbetsliv, en ideell förening som drivs gemensamt av de fackliga organisationer och arbetsgivarorganisationer som verkar för bättre arbetsmiljö i kommuner, regioner och kommunala företag. Men hon menar att även chefer inom privat verksamhet kan inspireras av verktyget.

”Var beredd på motstånd. Ju högre upp du kommer i en organisation, desto större motstånd kommer det att finnas. För det är ju de som satt organisationen, och då måste de börja med att erkänna att det inte blev riktigt som de tänkt sig”, säger Linda Corin.