Livsstil, lean, lärande – så växte svenska ledarskapet fram

Det rasslar i faxen. 

Så lyder de första orden i det allra första numret av Chef. En tidsmarkör så god som någon. Året är 1995. 

Ingvar Carlsson är statsminister, Rena rama Rolf gör succé på tv och Jan Johansens ”Se på mig” kammar hem segern i den svenska uttagningen till Melodifestivalen. 

I sin ledarartikel väljer chefredaktören Jonas Florén att rikta spetsen mot Volvo som i sitt oförstånd valt bort svenskan i ovan nämnda fax till redaktionen: 

”Stora företag och stora direktörer äger en förmåga att gömma sig bakom stora ord, helst på engelska.” 

Ett konstaterande som till skillnad från faxen står sig väl än i dag. 

Men framför allt gör Jonas Florén klart att Chef – ”Månadsmagasinet om lusten att leda och utveckla” – är starten på något helt nytt och färgsprakande. 

Chef, frukten av en sammanslagning mellan Ledarnas gråare betitlade Arbetsledaren och personalexperternas inte heller särskilt fantasieggande facktidning Personal, ska med ”kunnande och entusiasm” hädanefter tillgodose behoven för dem som insett att chefsrollen är mer än ett jobb. 

Att vara chef är en livsstil, förkunnar Florén. 

1995 års chef kopplar in turbon (Volvos Sören Gyll), satsar på sig själv (en elnäts-vd som ”aldrig gör något halvhjärtat”), vågar vara arg (kökschefen på Scan som inte drar sig ”för att skälla ut folk”), vågar vara mjuk (”Rambo är passé i byggbranschen”), grundlurar jobbtestet (huvudregel: var aldrig smartare än din blivande chef), låter sig rentav omvandlas till ”en ny människa”.  

Det sistnämnda tack vare ett lyckat så kallat förändringsprojekt på Ericsson med nyckelord som Stöd, Ansvar, Utveckling. 

”Min fru märker det också”, berättar den transformerade produktionsledaren Björn i premiärnumret av Chef, ”jag lyssnar mer, tycker hon, och tar mig tid till saker och ting”. 

Utåtriktad, förändringsbenägen och passionerad – sådan är den moderna chef som tonar fram i premiärnumret. 

Men samtidigt lyssnande och rak i sin kommunikation.  

En sammansatt och kanske inte helt okomplicerad figur. Men på det hela taget sympatisk. 

Vi lever i chefernas tid, så mycket står klart. 

Och därmed också i Chefs. 

Det chefsideal som tonar fram i den nya tidningen uppstår knappast ur tomma intet. Att något varit i görningen på ledarskapsfronten har stått klart länge.  

Redan 1970 rapporterar Expressen om det nya konceptet sensitivitetsträning, där strikta företagsledare skickas till kursgårdar för att förvandlas till frigjorda känslomänniskor.  

”Så tränas svenska direktörer: Sammanbrott, slagsmål och tårar på internat”, lyder en rubrik i tidningen från november det året. 

Emotionella förmågor anses plötsligt vara nyckelfaktorer i ett lyckat ledarskap, snarare än ekonomi-administration-förvaltning som tidigare varit närmast allenarådande. 

Det är en ny typ av ledarskap som går stick i stäv mot de gängse föreställningarna om chefen som en auktoritär och något reserverad figur med dokumentportfölj. 

”Här sitter nu plötsligt ett dussin direktörer, utan staber, utan sekreterare, utan trygghetssymboler. De känner sig osäkra, blyga och irriterade”, rapporterar Expressen vidare. 

”Aggressioner dyker upp, ledarskaps- och auktoritetsproblem ställs på sin spets. Det blir stormiga uppträdanden. Vid en sådan kurs bröt en kvinnlig deltagare fullständigt samman. Hennes nerver höll inte. Det händer ofta att kursdeltagare gråter öppet.”

Linnea Tillema, forskare i idéhistoria vid Uppsala universitet och specialiserad på 1900-talets känslohistoria, har undersökt ”den gråtande chefen” som fenomen.  

Hon ser en röd tråd från 1970-talets kursgårdar till de normer och begrepp som är i svang inom chefsvärlden än i dag. 

Grundläggande för en förståelse om varför konceptet känslomässig kompetens fick en sådan spridning, är idén att den är lönsam för företagen. 

I sin forskning beskriver Tillema hur högprofilerade aktörer med kopplingar till näringslivet redan från början underströk hur frigörandet av ”mänskliga resurser” är en förutsättning för produktivitet, effektivitet och förnyelse.  

”Sensitivitetsträningen kom till stor del att motiveras med en accelererande förändring i omvärlden, vilket krävde förändringsvilliga organisationer och människor”, har hon berättat för Chef. 

Det var på kursgårdarna svenska chefer lärde sig att vara autentiska genom feedback eller återkoppling och att medarbetarna är företagets främsta resurs. 

Agila företag och lean organisations är sentida beteckningar på det slags decentraliserade, flexibla organisationer som sensitivitetsträningen strävade efter att åstadkomma. 

Ett tankegods som i sin tur går att spåra till de metoder för självkännedom som utvecklades vid så kallade growth centers på den amerikanska västkusten på 1960-talet.  

Karismatiska ledarskapsguruer i Silicon Valley lyckades då med konststycket att förvandla något så knastertorrt som management till något sexigt, kul och hippt.

De frigörande praktikernas resa ”från hippie till yuppie” tog sin början. ”Ta av dig skorna”, löd en av superledarskapsgurun Tom Peters tongivande maximer. 

”Förutom att sensitivitetsträningen i sig utgjorde en vara på en marknad, präglades det självutvecklande arbete som träningen uppmuntrade till av marknadslogik”, säger Linnea Tillema.

”Tekniken var ett medel för att åstadkomma ett slags inre marknadsanpassning, lära individer och organisationer att förhålla sig till den unika personligheten som en resurs”, fortsätter hon.

Under ungefär samma tid expanderade konsultbranschen kraftigt, vilket fick idéerna om de mänskliga resursernas betydelse för organisationsförändring att spridas än mer. 

Regissören Kay Pollak kom att inleda en alternativ karriär som föreläsare och förespråkare för positivt tänkande inom ledarskap, vilket gjorde honom minst lika känd som inom filmens värld.

Men i ett sammanhang helt vid sidan av den mediala offentligheten.  

Sammantaget bildade uppvärderingen av känslor, relationer och kommunikation en gynnsam mylla för hela den moderna ledarskapsindustrin.

Och på så sätt också för Chef. 

En rubrik i premiärnumret lyder: ”Kan du inte motivera, så är du körd”. 

Under Chefs 30 år har intresset för ledarskap vuxit oavbrutet, explosionsartat. Från att ha varit ett ganska okänt begrepp möter vi det i dag nästan överallt.  

Teorierna inom ledarskap har under samma tid avlöst varandra, på ett för cheferna säkert många gånger förvirrande sätt.

”Det verkliga problemet med ledarskapsteori är att den drar organisationer och individer åt två olika håll. För varje teori som förklarar att företagen ska röra sig i den ena riktningen, finns två andra teorier som pekar i den andra”, skriver John Micklethwait och Adrian Wooldridge i boken The witch doctors. 

Entusiasmen var exempelvis stor när New Public Management (NPM) på bred front lanserades som revolutionerande styrform i svensk offentlig sektor, ungefär samtidigt som Chef såg dagens ljus. 

Med metoder hämtade från näringslivet – utvärdering, dokumentation, mätande av prestation – skulle NPM öka effektiviteten och bryta en förlamande byråkrati inom bland annat sjukvård, skola och kommuner.

Den politiskt laddade NPM-styrningen, vars ursprung kan spåras till Margaret Thatchers och Ronald Reagans nyliberala politik i Storbritannien respektive USA, visade sig emellertid leda till avarter som överdriven ”pinnjakt” och ännu mer administration.

En motreaktion uppstod i form av konceptet tillitsbaserad styrning, underblåst av S-regeringen Stefan Löfvens så kallade Tillitsdelegation 2016. 

Enligt Löfven hade välfärdsarbetet ”kidnappats av ekonomiska ersättningsmodeller, administration och detaljreglering”, vilket det nya konceptet med ökat handlingsutrymme för bland annat chefer skulle råda bot på. 

Men den tillitsbaserade styrningen som anammats av många kommuner och regioner kom i sin tur att kritiseras för att vara alltför undflyende och vag.

Självledarskap, värderingsstyrt ledarskap, renodling, agilt ledarskap, aktivitetsbaserade kontor, top-down-processer, inkluderande ledarskap och emotionell intelligens …

Många är de ledarskapstrender som sköljt över Sveriges chefer genom åren, ofta lanserade som universallösningar inriktade på förändring och transformation.

Susanna Alexius, docent i företagsekonomi vid Stockholms universitet och Handelshögskolan i Stockholm, ser hur styrmodellerna ofta kommit att frodas sida vid sida, snarare än avlöst varandra i redan komplexa organisationer.

En för många chefer övermäktig situation.

”Med tiden kan styrformerna samlas likt sediment i organisationens inre, och visa sig smått omöjliga att plocka bort, även om de upplevs som onödiga och kontraproduktiva”, säger Susanna Alexius.

Och tillägger att Chef fyllt en viktig uppgift genom att belysa utvecklingen och svenska chefers ofta pressade situation.

Det är också görandet i chefsvardagen som i mycket varit Chefs signum.

Hur man som chef skapar resultat, får medarbetarna med sig genom kommunikation. 

Dilemman som att bli chef över sina kompisar, att säga upp medarbetare, och ha ett känsligt lönesamtal, är tidlösa ämnen i tidningen.

Frågor kring balans i livet, att leda unga, rekrytering, införandet av ny teknik och säkrande av återväxten av chefer likaså. 

Premiärnumret av Chef ger vid en ytlig anblick ett något daterat intryck – frisyrerna, faxandet, varningen för ”technostress” – men en nutida läsare inser att mycket också är sig likt. 

Rubriken ”Lönsamt med fler kvinnliga chefer” skulle kunna varit skriven i går. 

Till de sentida samhällsomvälvningar som förändrat ledarskapet hör metoo-rörelsen 2017, som tvingade organisationer att uppdatera sina policydokument om sexuella övergrepp och utbilda chefer i konsten att skapa ett mer inkluderande klimat.

Pandemin skyndade på övergången till nya hybrida arbetsformer, och därmed kraven på chefers förmåga till distansledarskap.

Rysslands fullskaliga invasion av Ukraina blev en väckarklocka vad gäller chefers krisledningsförmåga, i ett redan svajigt världsläge.

Åsa Lundquist Coey, doktor i management och komplexitet, ser samtidigt hur ledarskapstrenderna i det stora hela går i cykler och upprepar sig.

”Ja, koncepten lanseras under lite olika förtecken, men baserar sig på i grunden likartade amerikanska managementteorier som funnits där länge, och som i sin tur har inspirerats av terapitraditionen. Det är där vi hittar rötterna till synen på ledarskap som är förhärskande i Sverige i dag”, säger Åsa Lundquist Coey.

Har det då blivit svårare att vara chef under de 30 år som gått?

Å ena sidan inte, menar Åsa Lundquist Coey som framhåller att chefsrollen är sig ganska lik, oavsett konjunktursvängningar och mängden information.

Omdöme, pragmatism och samarbete inom gruppen är vad som gäller för ett lyckat ledarskap, nu som då.

Å andra sidan har en tilltagande idolisering av enskilda ”superchefer” – SAS-Janne Carlzon, Bill Gates, Elon Musk – skapat ett slags övermänniskoideal som kan framstå som tyngande och omöjligt att leva upp till för en vanlig chef.

”Det kan skapa orimliga känslor av att hela organisationen hänger på en enda person, den enskilda chefen. En press som kan göra människor sjuka”, säger Åsa Lundquist Coey.

Att Chef under sina 30 år bidragit till att synliggöra chefen som människa, yrkesperson och samhällsbärare betraktar hon som en viktig insats.

”Tidigare var chefsrollen lite hemlig och otillgänglig, ingen hade riktig koll på vad chefer gör. Chef satte chefen på kartan, och har också kommit att hjälpa svenska ledare i deras praktiska chefsvardag. Ja, Chef har bidragit till att besvara den grundläggande ledarskapsfrågan ’hur gör man’”.