Fryshusets Fantomen skickar chefer på kärlekskurs

Det blir allt svårare att behålla den ”radikala mittpunkten”, när allt blir mer polariserat. Det säger Fryshusets vd, Johan Oljeqvist, apropå hur samhällsvindarna blåser hårdare igen.

För 15 år sedan tog han över som ledare för Fryshuset i Stockholm efter grundaren Anders Carlberg. I dag är Fryshuset en av Sveriges största ideella organisationer med aktiviteter och stöd för ungdomar.

Så här i efterhand konstaterar Johan Oljeqvist att då var det medvind. Nu har det åter börjat blåsa upp till storm.

Den i dag bortgångne Anders Carlberg var socialarbetaren som arbetade inom byggbranschen och på tidigt 80-tal kom över ett gammalt slakthus i Hammarby sjöstad, som han fyllde med basketplaner, musikstudior och skejthallar, i syfte att fånga upp ungdomar på glid och i utsatthet.

I dag är Fryshusets verksamhet mer aktuell än någonsin, då vi har en brottslighet som kryper lägre ner i åldrarna, så gott som dagliga rapporteringar om gängkriminalitet och politisk debatt om utanförskap och psykisk ohälsa, inte minst hos unga.

”Niondeklassares våldsanvändning har mätts i över 20 års tid och den ökar inte, varken våldsanvändningen eller utsattheten för våld. Våldsbrotten minskar stadigt och vi har färre mord nu i Sverige än vad vi hade på 70- och 80-talen. Dessutom har vi en ung generation som har utvecklats värderingsmässigt”, säger Johan Oljeqvist och tillägger:

”Det som däremot är oroväckande är att unga människor blir allt vilsnare. Den tid då vi söker vår vuxna identitet har förlängts, tredubblats på bara en generation, och i den perioden är man ganska olycklig.”

Johan Oljeqvist står pall i motvinden just för att han, som han uttrycker det, har ”lyxen” att få jobba med ungdomar.

”Det är de vuxna som är fruktansvärt rädda nu. Av goda skäl. Vi har haft en pandemi, vi har krig och ett auktoritärt ledarskap runt om i världen. Och då börjar vi måla upp omvärlden som att den är något att vara rädd för – och projicerar det på den unga generationen.”

Den radikala mittpunkten handlar enligt Fryshusets värdegrund om att inte välja sida, att inte vara emot utan för.

Att ha en tilltro till människan och skapa sammanhang där unga känner sig välkomna, respekterade och delaktiga.

Johan Oljeqvist och Fryshuset har till exempel gett Fridays For Future och andra unga miljöorganisationer en lokal att organisera sig i.

”Många trodde att det fanns en massa vuxna kring de unga miljöaktivisterna. Så var det inte. Hela den rörelsen var utsatt för mycket hot och våld. Så det här stället var deras trygga häng de första fyra åren. Det gällde även för ungdomarna bakom Auroramålet”, säger Fryshusets vd och fortsätter:

”Men sedan har vi också Motorburen Ungdom här, som bland annat kan spy ut mycket avgaser. Vår värdegrund är att tillåta så många värdegrunder som möjligt med respekt för alla som vårt övergripande mål. Vårt arbete utgår från en kärlek och en tro på människan.”

Men den här inställningen har Fryshuset fått kämpa för, menar han. Dess grundare, Anders Carlberg, gjorde sig känd för att alltid vara beredd på strid.

”Anders var ganska bufflig. Svor som en borstbindare. Han var kristen. Lyfte skrot och skrev dikter. Alltså, han var ganska komplex”, berättar Johan Oljeqvist som blev varnad för att efterträda honom.

Det var många som hörde av sig och sa att det var ett kamikaze-uppdrag.

När Johan Oljeqvist blev headhuntad till tjänsten hade han under sex år varit vd för Myrorna, Frälsningsarméns secondhand-butiker. Det i egenskap av, enligt honom själv, den första icke-frälsningssoldaten och icke-kristna personen på den posten.

Helt ointresserad av idrott och utan erfarenhet av skolfrågor gick han in i rekryteringsprocessen för Fryshuset-uppdraget med ljummet intresse.

”Jag kunde ingenting om någonting av det som Fryshuset gör. Efter tusen tester återstod ett personlighetstest. Jag svarade ärligt på frågorna samtidigt som jag förstod att det kunde sluta illa. För nej, jag är inte följsam. Nej, jag följer inte regler. Nej, jag tycker inte att alla lagar måste följas. Men det kom att bli ett av skälen till att jag gick vidare. Fryshuset behövde någon som var innovativ och inte följsam.”

Till slut fick han frågan varifrån hans värderingar kom och lite trött svarade han att det nog var från Fantomen, som var hård mot de hårda och mjuk mot de mjuka.

Det vann gehör hos Carlberg.

”Läser du Fantomen, frågade Anders, och när jag sa att jag fortfarande prenumererade visade det sig att han också gjorde det. Jag tror att vi hittade varandra där någonstans”, minns Johan Oljeqvist.

Chef har han varit sedan han var 19 år, och jobbat med många starka ledare tidigare.

Alltid yngst, men aldrig rädd för auktoriteter.

”Anders Carlberg hade gjort fantastiska saker men jag såg inte honom som någon gud. Hans bild var att jag skulle gå och lära av honom i ett halvår, men det var inte min bild.”

Anders Carlberg klev sedermera åt sidan och överlät i stället ledningen till, vad Johan Oljeqvist själv kallar sig, en mespropp.

”En del medarbetare tyckte att det var jätteskönt att jag inte bestämde allt. Andra tyckte att det var mesigt och veligt, att det inte hände någonting”, säger Johan Oljeqvist.

Han tillägger:

”Det var högst medvetet från min sida, men Anders var avgörande för att det skulle funka Hade han bara det minsta lilla hållit med om att jag inte var en bra ledare, då hade jag haft ett omöjligt uppdrag. Men det gjorde han inte och det är jag så imponerad av.”

Anders Carlberg var ett större varumärke än vad Fryshuset var. Johan Oljeqvists uppgift blev att skilja dem båda från varandra, men ändå bibehålla hjärtat i verksamheten.

På stormötet 2009 där han presenterades för alla medarbetarna deklarerade han att han inte var där för att ersätta Anders Carlberg, utan för att bli vd på Fryshuset.

”Min analys när jag klev in var att det var läge att sluta slåss. Det var varken gulligt, kul eller charmigt längre. När vi var små, unga och progressiva var det helt okej att vara arg. Men som en av Sveriges största ideella organisationer är det inte läge att hålla på och veva.”

Vi går över basketplaner och skejthallar ner till fritidsgårdar och musikstudior i Fryshusets stora byggnad i Hammarby sjöstad i Stockholm.

Överallt hejar ungdomar, ledare och trygghetscoacher på Johan Oljeqvist. Han stannar och berömmer en liten kille vid ett fotbollsspel för att han framfört ett förslag samtidigt som Johan Oljeqvist meddelar att det inte är säkert att det kan bli som han önskar.

Det måste finnas en systemförändrande tanke i allt som Fryshuset gör, förklarar han.

”Ta musikbranschen som exempel. Vår analys var att det ligger stor makt hos musikproducenterna och att de är män. Vi satte som mål att 50 procent av de som går vår musikproducentutbildning skulle vara tjejer. Vi gjorde det tillsammans med musikindustrin som sa att vi skulle göra stor skillnad om vi lyckades få två platser till tjejerna. Fem år senare är det 50 procent tjejer.”

Fryshuset har också under Johan Oljeqvists ledning börjat mäta och följa upp verksamheten mot nya ekonomiska mål.

För att försäkra sig om att det de gör verkligen påverkar unga på ett positivt sätt har han även tagit initiativ till att mäta den långsiktiga förändringen hos unga och därför startat Institutet för Sociala Effekter (ISE) inom Fryshuset.

Här mäts vilken effekt olika sociala insatser för barn och ungdomar har, i syfte att kunna åstadkomma ännu bättre resultat.

Johan Oljeqvist är uppväxt i Näsbypark i Stockholm med två äldre syskon, en pappa som var sjöofficer och en mamma som var journalist.

Pappan arbetade en del med fredsfrågor och jobbade bland annat i USA med ett program för Natoländerna och deras partnerländer. Under ett år, när Johan Oljeqvist var tolv, bodde familjen därför i Newport i ett grannskap med familjer från totalt 60 länder.

Resande är fortfarande centralt för Johan Oljeqvist.

”Vi reste varje år från att jag var sex år gammal. Jag trodde att vi var fattiga, för alla pengar sparades så att vi kunde resa. Bland annat till min morbror som jobbade i djungeln i Guinea-Bissau.”

Som vuxen har Johan Oljeqvist hunnit med att vara tomatplockare i Australien, tavelförsäljare i Tokyo, bartender i Lissabon och FN-soldat i Libanon.

Från uppväxten fick han med sig att inte döma andra människor.

”Det fanns inte att man talade illa om folk. Om man pratade om problem, klagade och tyckte illa om folk bemöttes det med ointresse. Det värsta min pappa kunde säga var på sin höjd att någon var dryg.”

Johan Oljeqvists egen värdegrund kommer från en bok om Sitting Bull som han, som tioåring, hittade på sin morfars vind.

”Boken skrevs samma år som Sitting Bull blev dödad, 1890. Jag kände att det är så här det ska vara. Att vi ska leva i harmoni med andra människor och naturen. Vi har mycket att lära från ursprungsbefolkningarna. Jag tror att det har underlättat att jag haft en väldigt stark inre kompass sedan tidig ålder.”

Fryshusets vd anser att det ultimata naturliga tillståndet är kaos. Och att vi bygger strukturer, även om det inte är naturligt, för att vi ska kunna samarbeta.

Men, betonar han, strukturerna får inte ta över.

”Min tro är att om vi samlar människor, stöter och blöter och är med varandra under någon form av gemensam människosyn, respekt och öppenhet – då kommer de människorna att skapa lösningar som blir bra.”

Men han gör det inte enkelt för sig i sin strävan efter att inte begränsa människor.

Ju mindre struktur, desto större förutsättning för konflikt, konstaterar han krasst. Samtidigt behövs strukturer för att de ska bli effektiva och inte behöva lära om varje dag.

”Det är den här balansen mellan struktur och varje medarbetares möjlighet att kunna göra som den vill, som vi jobbar mest med.”

Från vd-jobbet på Myrorna fick Johan Oljeqvist med sig vikten av att ledarnas människosyn rimmar med det man vill åstadkomma.

För att ge Fryshusets chefer en möjlighet att leda på det sätt som de tror fungerar satsar han på ledarskapsutbildningar och på att skapa en feedbackkultur.

”Här tillämpar vi det demokratiska ledarskapet, vilket tyvärr är det jobbigaste. För det naturliga när vi blir stressade är att vi antingen blir auktoritära eller att vi skiter i allt. Det demokratiska innebär ett hårt arbete med sig själv för att förstå när det är ens egna spöken och egon som talar – och när det är för verksamhetens bästa”, säger han.

”Vi behöver jobba väldigt mycket med vår egen medvetenhet. Det är ingen idé att arbeta ihjäl sig för att försöka övertyga folk om sakfrågor. Utan det handlar om att ge människor förutsättningar att lyssna bortom sina egna egon och behov.”

Personligen resonerar han mycket med, som han uttrycker det, de olika delarna av sig själv som är i konflikt med varandra.

”Jag mediterar och försöker hålla koll på mina tankar och vem jag är. Och jag uppmuntrar hela tiden folk omkring mig att ge mig feedback. Det är svårt att se sig själv. Jag talar om hur jag vill leda och hur jag vill upplevas. Sedan uppskattar jag att mina kolleger talar om för mig om jag lyckas med det eller inte.”

Risken är annars att hans och medarbetarnas behov går ut över de unga.

De vuxna måste vara de bästa de bara kan för sina barn och unga, menar Johan Oljeqvist, och just detta motiverar medarbetarna att titta på sig själva.

Alla chefer med personalansvar genomgår också en intern sexdagarsutbildning där de bland annat arbetar med kärlek som begrepp.

”Vi skrev uttryckligen in kärlek i vår värdegrund. En del tyckte att det var skavigt och flummigt. Men det är viktigt att se att vi har det i oss, att det är rätt väg att gå. Att skapa en miljö där man får kärlek och uppmuntran skapar en tilltro till människan.”

Under Johan Oljeqvists 15 år på Fryshustronen har verksamheten vuxit rejält.

I dag är de över 750 medarbetare och han konstaterar att det är många som har överlappande ansvar, vilket skapar otydlighet. Och det är exakt det han är ute efter.

”Det är hela grejen, för du kan ta ansvar även om det är någon annan som har samma ansvar som du. Det gör att det finns många kompetenta och duktiga människor som tar ansvar. Och jag behöver inte känna att jag är ensam ansvarig för allt, eller att jag inte är det.”