”Jag är snäll mot dem som jobbar längst ner och tuff mot de stora cheferna”

Han syns lång väg när han korsar övergångsstället på Ringvägen vid Skanstull i Stockholm, på väg mot det karaktäristiska Åhléns-huset med den stora jordglobsklockan med dalahästen på taket.

Sjuvåningshuset byggdes 1915 då det dåvarande postorderföretaget Åhlén & Holm från Insjön i Dalarna flyttade in, det som så småningom kom att bli varuhuskedjan Åhléns.

Ayad Al-Saffar, Åhléns vd och ägare, utstrålar en sjusärdeles ”air” där han kommer gående i turkos kostym av bästa snitt. Klockan med orange armband på högerarmen matchas av en blomma i knapphålet på kavajen.

Den så omskrivna specialtillverkade Rolls-Royce Phantom med handbroderat innertak är parkerad en bit bort eftersom den är för stor för att stå i parkeringshuset. För övrigt ett av flera exklusiva åk i hans bilpark som även rymmer en Bentley, en Bentley Cabriolet och en Lamborghini.

Ayad Al-Saffar har i flera intervjuer uttalat att han vill upprätthålla den extrema rikedom som han är uppväxt med i sitt hemland Libanon.

Men alla tankar på lyxliv kommer på skam så fort vi slår oss ner vid konferensbordet inne på varuhuschefens kontor. 

Han säger direkt att en av de främsta egenskaperna bakom hans framgång som affärsman är att han är lyhörd. Att han aldrig tappar kontakten med dem som står på golvet.

Ivrigt tar han upp sin mobil och visar konversationen från kvällen innan med en anställd, där de i detalj diskuterar skyltningen i ett av varuhusen.

”Jag är nere på golvet, är med och köper varor, förhandlar, kollar displayer. Det finns inte en skylt som jag inte har godkänt”, säger Ayad Al-Saffar.

På vägen in genom varuhuset flockas medarbetarna runt honom och vill hälsa.

Ayad Al-Saffar är en hårt arbetande man. Oftast sju dagar i veckan. Han har räddat den störtblödande Åhléns-kedjan – hans femte turnaround – och väldigt många arbetstillfällen.

Han har tagit Åhléns från en förlust på 398 miljoner kronor under 2022/2023 till en vinst på 86 miljoner kronor 2023/2024. 

När alla andra säger att varuhusens tid är förbi, och varuhus som finländska Stockman, amerikanska Macy’s och delar av franska Lafayette läggs ner eller stöps om, är Ayad Al-Saffar övertygad om motsatsen och återetablerar de anrika varuhusen på löpande band, utifrån visionen att det ska finnas ett Åhléns som central samlingspunkt i varje småstad.

”Bolag som Accenture, Boston Consulting Group och andra konsultföretag är mina allra bästa vänner. Jag hade inte suttit där jag är i dag om inte de hade gått före mig och förstört en massa bolag. Jag säger det med stolthet. De har gått i skola och aldrig sålt en pinal. Och tar 20–30 miljoner kronor för de undersökningar de gör.”

Ayad Al-Saffars tes är att konsultföretagen rekommenderar sina kunder att nischa sig för hårt, förklarar han.

”De jobbar med varumärken med låg marginal, en massa höga chefer och vill att allt ska vara ’corporate’. Enligt dem är den typiska Åhléns-kunden en kvinna i karriären, 30–40 år, som har barn, gillar mode, ’cooking and dining’.”

”Och vad gör man då?”, frågar Ayad Al-Saffar och slår ut med händerna. ”Man tar bort allt annat. En vit t-shirt, nej, vi ska inte ha det. Vi ska inte heller vända oss till de äldre med stor plånbok. Men det är helt fel. Vi ska ha alla, från vaggan till graven. Bredd och djup. Oavsett om det gäller klockor eller t-shirts.”

Bland det första han gjorde när han i juni 2022 köpte Åhléns av Axel Johnson-koncernen, var att säga upp hela ledningsgruppen och 80 medarbetare på huvudkontoret, varav merparten var chefer. En drastisk åtgärd som väckte stor uppmärksamhet i media.

Ayad Al-Saffar förklarar:

”Du måste ta bort alla som pratat för den kultur som man nu ska förändra. Jag gillar inte heller pyramider utan föredrar ’flat organisations’. Jag är inte så förtjust i mellanchefer.”

Han inledde omgörningen med att kalla till sig några nyckelmedarbetare på golvet, vilket han menar att man normalt sett inte gör, men att han just i den här situationen såg sig tvungen till det, för att försäkra sig om att de ville stanna kvar även om han sa upp deras chefer.

Han frågade medarbetarna hur deras arbetssituation såg ut, vad de hade för hjälp av sina chefer, och om de trodde att de skulle klara sig utan dem.

”Varuhusen gick bra. Det som inte gick bra var huvudkontoret. Det var alldeles för tungt för varuhusen att bära. Jag har folk som jobbat här i åtta år men aldrig sagt hej till de sista två vd:arna, medan jag är där hos dem varenda dag.”

Ett antal chefer har också slutat självmant på senare tid.

”Det är så det är, folk går vidare, men självklart, jag är också en chef som ställer krav. Jag är snäll mot dem som jobbar längst ner och tuff mot de stora cheferna. Om det inte levereras av en chef som ansvarar för en hög omsättning, är det klart att det måste kännas. Då får man gå in och prata allvar, men det skulle jag aldrig, aldrig, göra med någon som står på golvet och plockar varor.”

Det pratas om vikten av att som chef och ledare arbeta på strategisk nivå och inte förlora sig i det operativa. Men du sitter sällan på kontoret?

”Jag är alltid nere på golvet. Är med på inköpsresorna, bygger sortiment och förhandlar tillsammans med mina inköpare. Men jag ser också när det inte skyltas rätt eller inte ser städat ut.”

”Jag är ingen Excel-kille, sitter inte och drar upp strategier för att sedan komma ner och dricka en kopp kaffe och hoppas att siffrorna stämmer. Det spelar ingen roll vilken strategi du har, om du inte ser vad som görs där nere på golvet. Vi kan ha höga marginaler, fantastiska produkter, men om de inte läggs fram på ett bra sätt säljer det ändå inte.”

Han ger produkterna olika benämningar för att alla ska veta vilken sorts produkt det är, hur den ska säljas och skyltas.

Hans så kallade Zlatan-produkter kan aldrig sitta på bänken, ligga på lagret, vara mittspelare eller back, som han säger.

”Nu har vi Lexington-handdukar till halva priset, det är en typisk Zlatan-produkt som ska vara det första som kunden ser när den kommer in i varuhuset. Jubileumshalsduken Vendela för 125 spänn, likaså. Det är faktiskt en kul story. Jag var i Kina med en inköpare. Jätteduktig. Underbar tjej.”

Och så förlorar sig Ayad Al-Saffar i historien om hur han frågat medarbetaren om vilken volym av halsdukarna hon ville köpa. 7 000–8 000 stycken, trodde hon.

Men när de kom ut ur förhandlingsrummet hade de köpt 100 000 halsdukar och inköparen var minst sagt svettig för att hon inte kunde förstå hur de skulle kunna sälja så många.

Men, säger han med nästan barnslig stolthet, när han frågat henne nyligen om han kunde få av halsdukarna till Inno, sin nya varuhuskedja i Belgien, kunde hon inte avvara det fåtal som fanns kvar.

”Det är det jag lär dem, hur man förhandlar och vad som är volymer av vissa produkter. Och det är det som är så underbart.”

Och nej, han tycker inte att hans ledarstil berövar medarbetarna egna initiativ och engagemang.

”Alltså, det jag gör är att jag driver volym, mina inköpare jobbar med sortiment och sortimentsmatrisen. Jag kan gå med inköparna på en mässa och kolla på vad de köper. Kan gå där en hel vecka bara för att hitta en enda produkt, som vi köper en miljon av.”

Vad säger medarbetarna om att du är med och lägger dig i alla besluten?

”De älskar det. De lär sig extremt mycket. De är helt andra inköpare i dag jämfört med när vi kom in. De har verkligen vuxit. Jag lär dem tänka marginaler, förhandling, att jobba med kineser. Kineserna vill bli rika i dag, inte sen. Men jag kan se på deras kroppsspråk precis när jag har nått ’rock bottom’ i en förhandling.”

Förmågan att förhandla hänvisar Ayad Al-Saffar till sin kultur, sitt hemland och sin mamma.

”Jag har sett hur min mamma förhandlar när hon ska köpa gurkor och tomater. Hur tuff hon var, det lärde jag mig av.”

Som alltid är Ayad Al-Saffar flankerad av sin högra hand, Josefine Bengtsberg. Det är hon som läser och svarar på alla hans mejl, som briefar honom, drar hans agenda och som valt ut vad han ska ha på sig på fotograferingen. Hon har arbetat tätt intill honom i sju år.

”Jag lägger all min tid på sådant som antingen ökar marginalen, sänker kostnaderna eller ökar försäljningen. Allt annat får damen göra. Alla tror att det är jag som svarar på mejlen, men det är Josefine som svarar i mitt namn.”

Ayad Al-Saffar äger sedan länge butikskedjan Ur & Penn. Han har ägt nederländska varuhuskedjan Kijkshop, som han sålde 2015, och butikskedjan Lucardi som han avyttrade inför köpet av Åhléns men sitter kvar i styrelsen.

I somras satsade han utomlands igen och köpte Belgiens motsvarighet till Åhléns, varuhuskedjan Inno. Så nu är målet att Åhléns klarar sig utan honom två dagar i veckan.

Ayad Al-Saffar är inte en fattig flykting som revanscherar svår uppväxt och miserabla förhållanden, utan tvärtom, hans drivkraft är att återskapa det överflöd och välstånd som han växte upp i.

Hans pappa hade två familjer, eftersom månggifte är tillåtet i Irak, men när det politiska klimatet började bli alltför ansträngt flyttade Ayad Al-Saffars mammas del av familjen tillbaka till Libanon där Ayad Al-Saffar föddes.

Pappan hade gjort sig en förmögenhet på VVS-produkter i Irak och var en så betydelsefull man i Libanon att gatan de bodde på var döpt efter honom.

Familjen hade även hus i Hastings och reste varje sommar till London. Barnen gick på de finaste skolorna och fick varsin bil så fort de fyllt 18 – eller rättare sagt så fort de fått körkort för Ayad Al-Saffar lyckades lura systemet och fick köra upp redan som 16-åring.

När Ayad Al-Saffar var i 20-årsåldern bestämde han sig för att hänga med sin bror Osama till Sverige. Från att bara ha tänkt stanna i två veckor innan han återvände till sina universitetsstudier bestämde han sig för att stanna för gott.

”Efter fyra dagar ringde jag till min pappa och berättade. Han trodde mig inte utan var övertygad om att jag skulle komma tillbaka när pengarna tog slut.”

”Men det jag sett i Libanon – även om vi bodde i en säker del – att det ofta föll bomber, man vågade inte stanna ute på kvällarna, jag blev kidnappad och har varit nära döden flera gånger – det var mer tur än skicklighet att jag levde. Här i Sverige såg jag alla barn som var ute och cyklade i regnet, helt fria. Jag ville också leva ett sådant liv.”

Trots att han tidigare inte jobbat en endaste timme i sitt liv började han plocka blåbär och hjortron, lärde sig svenska och utbildade sig till bilmekaniker.

Han gifte sig med en 14 år äldre svensk kvinna och de hade det oerhört knapert. De hade 1 000 kronor i månaden att leva på och delade upp det i fem kuvert med 200 kronor i varje. Ett för varje vecka och ett i reserv.

”Jag har fortfarande kvar kuverten”, säger Ayad Al-Saffar.

När Libanon devalverade såg han sin chans. Han hade redan förstått att det var köpa och sälja som han ville ägna sig åt, och beslöt sig för att åka dit och handla.

”Min fru protesterade för vi hade inga pengar. Men jag bad henne låna 50 000 på banken mot att vi kunde sälja min BMW som jag hade fått hit från Libanon, om det inte funkade.”

Han åkte ner och fyllde en container med olika varor. I sista sekund fick han med sig några klockor av en vän. Och det var uren som gav utdelning. Det blev startskottet för hans karriär som handelsman.

På frågan vilka tre händelser som definierat hans liv nämner Ayad Al-Saffar först sin erfarenhet från att sälja på torg och marknader, vilket han gjorde i början av sin karriär. Det han lärde sig där har kommit att bli oerhört viktigt för hur han driver sina bolag i dag.

Det andra som definierar honom handlar om att han har bevisat sig.

”Först och främst med Ur & Penn, att jag vände det bolaget redan 2002. Sedan gjorde jag resan utomlands och köpte bolag i Holland, för att jag insett att det inte var så svårt att vända bolag.”

”Jag fattade aldrig varför de kämpade så länge med Ur & Penn och inte ens familjen Persson grejade det trots att de köpte 80 skickliga urmakare och sedan Klockmaster. De fixade det inte trots att de är duktiga i mellan- och högsegmentet. Så att jag, en marknadsnasare, grejar det är ju, ja …”, säger Ayad Al-Saffar utan att avsluta meningen.

Att vända den nederländska butikskedjan Lucardi (hans andra stora bolagsköp) liknar han vid att stjäla godis från barn.

”Det var inte meningen att vi skulle köpa dem, de var exakt som Guldfynd och kom till Sverige för att benchmarka sina siffror. Trots att de hade en butik som var 22 kvadratmeter större än vår på en större marknad omsatte de mindre. Jag tänkte att det inte kunde stämma, att de ljög. Men när jag åkte dit på besök insåg jag efter tio minuter vad felet var, att de nischat sig för hårt. Jag sa till min affärsjurist: ’Jag vet vad felet är. Vi köper dem.’ Andra månaden efter köpet började vi tjäna pengar.”

Den tredje händelsen som har definierat honom säger han är det faktum att han har växt upp i krig. 

”Det händer saker med människor som gör det. Bland annat att man glömmer allt som är dåligt. Jag fick gå till en psykolog för att reda ut vad det handlade om. Men sedan var det faktiskt en gammal dam som överlevt andra världskriget som berättade att man måste kunna glömma för att klara av att leva under sådana omständigheter.”

Uppsidan, om man kan uttrycka det så, av att växa upp i krig är att han har blivit totalt orädd, säger han.

”Många skulle skaka av rädsla innan de ens började förhandla om att köpa Åhléns. Men hur farligt kan det vara? Det finns inte något som skrämmer mig.”