Toppcheferna: Så fattar vi beslut

Den här artikeln är en del av Chefs undersökning om beslutsfattande.

Johan von Schreeb grundade svenska Läkare Utan Gränser och har jobbat i krig, under epidemier som ebola och i naturkatastrofers spår. Han vet hur det är att fatta snabba och livsavgörande beslut under svåra förhållanden.

Som kirurg blir man skolad i att stänga av sina känslor när man klär på sig operationskläderna, berättar Johan von Schreeb. Rent praktiskt hanterar han det genom att se till att sova minst 4–5 timmar per natt.

”Men om det är som på Haiti, när vi tvingades avbryta återupplivningsförsöken av ett tvillingpar, där alla förstår att det är lönlöst men det ändå inte går att koppla ihop emotionellt. Då riskerar man att bli utbränd. Man måste kunna skärma av för att senare gå ifrån och gråta, ge några ihopknycklade dollar till ett litet barn, kanske. Något fullständigt meningslöst som gränsar till galenskap men som får en att hålla sig på rätt sida.”

Läs också: Katastrofdoktorn om ledarskap på liv och död

Han säger att han brottas mycket med det emotionella och det rationella.

”Är man för driven av hjärtat går man sönder på ett sätt, men låter man den kyliga hjärnan bestämma blir man en obehaglig maskin”, säger Johan von Schreeb.

I slutet av förra året var han i Mosul i Irak och arbetade för WHO.

”Vad jag slogs av på plats denna gång är hur svårt det är att fatta beslut med bristfällig information.”

Han jämför med vardagsarbetet i vården, där beslut ska förankras och vara väl underbyggda – men säger att med det förhållningssättet blir inga beslut fattade i katastrofer.

Läs också: Duktiga flickors tio budord enligt Birgitta Ohlsson

”Som ledare i katastrofer måste man vara brutalt tydlig och totalt fokuserad på att driva processer framåt, att material beställs och levereras, fältsjukhus sätts upp och att sårade snabbt tas om hand. Det kräver ledare med erfarenhet, som varit med, som vet vad som väntar runt hörnet och som står pall.”

”Erfarenhet ger legitimitet. Problemet är de som saknar erfarenhet och inte vågar fatta beslut. Osäkerheten och brist på framåtprocess gör att det börjar gå i cirklar, det händer inget, problemen bollas runt.”

Han tillägger:

”Det är smärtsamt att fatta beslut, men någon måste göra det.”

Läs också: 7 tecken på att du inte ska ta nya jobbet

För Amanda Lundeteg, vd för stiftelsen Allbright, är önskan att komma framåt drivande i beslutsfattandet. Hon har hellre tackat ja än nej i sin egen karriär – men framhåller också vikten av att prioritera när man som ledare får många valmöjligheter att förhålla sig till. Och att lära sig hantera beslut som gått snett.

Tackar du oftast ja och funderar sedan – som du tidigare berättat om i Chef?

”När det gäller mig själv har det varit så. Men jag kan också ge som tips att tacka nej. Innan man blir en ledare är det bra att tacka ja, men när man väl blivit en ledare får man massor av lockande förfrågningar och då är det viktigt att våga prioritera, såväl upp som ner.”

Kan du ge något exempel på när du fått hantera ett felbeslut?

”Under ett rapportsläpp 2014 kartlade vi juristsektorn. Det var tajta deadlines och jag fattade beslutet att skicka rapporten på tryck innan sista dubbelkollen var gjord. Det var dumt. För ett par dagar innan pressläppet ber jag en medarbetare att kika igenom alla data. Givetvis finner hon då ett betydande formelfel. Vi hade rankat olika advokatbyråer efter jämställdhet och siffrorna stämde inte. Då fick jag panikkänslor över mitt usla beslutsfattande och såg framför mig hur vi skulle behöva räkna om allt och ställa in pressläppet. Men det löste sig bra, vi satt uppe hela kvällen och hittade någon som kunde expresstrycka.”

Läs också: ”Man är inte slut på arbetsmarknaden vid 50 plus”

Axfoods vd Anders Strålman är prestigelös i sitt beslutsfattande och inte främmande för att ändra sina beslut. Om det vittnar hans medarbetare i Chefs cheftest i fjol.

När Chef frågar honom själv säger han att det är viktigare för organisationen att chefen tar ett beslut än att man blir kvar vid ett vägskäl.

När ändrade du senast ett beslut?

”Jag vet faktiskt inte. Men när det händer handlar det oftast om stora och väsentliga frågor av strategisk art. Om jag då ändrar beror det på att det helt enkelt kommit fram ny information eller nya fakta. Jag ändrar aldrig ett beslut helt och hållet, men korrigerar gärna.”

Vad sänder det för signaler att man som chef är redo att ändra ett beslut?

”Att driva en rörelse och att göra affärer innebär alltid osäkerhet kring framtiden. Då handlar det som ledare om att våga vara prestigelös och kunna korrigera beslut. För det farligaste som finns är när en organisation står still. Bättre då är att lämna ett besked, även om det senare behöver ’korrigeras’.”

 Vad lär man sig av att ändra ett beslut?

”Det är som att segla. När det handlar om nya saker, framtidsfrågor som ska lösas, känns det som man alltid seglar i motvind, och att man måste kryssa sig framåt. Ibland uppstår kastbyar, och då ska man passa på att ta höjd.”

Läs också: Lista: 6 saker du aldrig ska med på att göra-listan

För Anitra Steen, managementkonsult och före detta vd för Systembolaget, är magkänslan viktig vid beslut.

”Magkänslan finns där snabbt, men jag kan inte bara gå på den”, säger hon i en tidigare intervju med Chef.

”Jag brukar vara analyserande och väga för- och nackdelar. Men det har hänt att jag har tagit beslut i strid med magkänslan och det har jag oftast ångrat efteråt”, berättar hon.

Som exempel nämnde hon rekryteringar där hon själv varit tveksam, men där hennes rådgivare kommit med starka rekommendationer.

”Då har jag skjutit undan min osäkerhet och sällat mig till andras bedömning. Det har blivit fel.”

Anitra Steen säger också att det är ”livsviktigt” att använda kolleger eller medarbetare som bollplank:

”Styrkan i ett företag är inte högsta chefen, utan den grupp människor som utgör ledningen.”

Viktiga egenskaper hos en rådgivare tycker hon bland annat är att hen ställer många frågor för att väcka tankar under ett samtal.

”Det ska vara en person som är bra på att göra problem allmängiltiga.”

Läs också: Därför fick kommunens sillar inte simma åt höger – beslut vi minns