Sex underskattade ledarskapsmissar – och hur du undviker dem

Misslyckanden är ofta förenade med skam. Inte minst i organisationer med en självbild av att vara smarta, moderna och högpresterande. Men ett ensidigt fokus på perfektion kan leda till stagnation och bristande innovationskraft. Oftare än man kanske tror är det nyttigt att misslyckas och rentav vara slarvig på jobbet.

Ett historiskt exempel är Alexander Fleming, den skotske forskare som i flera veckor glömde bort en skål med bakterier som han låtit stå framme i röran på sitt bord. När han till slut uppmärksammade skålen, såg han att där fanns mögelsvamp som tagit död på bakterier. Det ledde till en av världshistoriens största medicinska upptäckter, penicillinet.

”Om han inte stannat upp och varit nyfiken, utan bara kastat bort de där proverna hade det kanske det aldrig blivit något penicillin. Det finns alltså en väldig potential i misslyckanden, och det är viktigt att även negativa erfarenheter kommer fram i ljuset, så att människor och organisationer får en chans att reflektera kring och lära av dem. Men i den framgångs- och prestationskultur som råder i många av dagens verksamheter, finns en risk att det aldrig sker”, har forskaren Jonas Dahl vid Handelshögskolan sagt till Chef. 

Att byta ut folk, omorganisera och flytta runt individer är inte alltid svaret. De bästa cheferna tenderar tvärtom att inte rucka särskilt mycket på välfungerande strukturer och låter goda matchningar bestå.

”De omorganiserar inte i onödan, utan låter erfarna medarbetare jobba vidare i fred med sådant de är bra på. Det verkar vara bättre att jobba med det man har, än att gå in och röra runt för mycket eller nyanställa”, har forskaren Joacim Tåg berättat för Chef efter att ha studerat vad som utmärker de mest produktiva företagen.

Hans forskning understryker vikten av att de anställda jobbar med rätt uppgifter och att de har rätt utbildning för det de gör. En viktig aspekt är hur länge någon har varit på sin tjänst:

”Ju längre du är på en tjänst desto bättre blir du på ditt jobb och då blir matchkvaliteten högre”, sa han i Tidningen Näringslivet.

I tider av AI, avancerade mätverktyg och oändliga datamängder är det lätt att missa vikten av gott mänskligt omdöme inför stora strategiska beslut. Det menar forskaren Fredrik Nilsson som lyfter fram magkänslans betydelse för ett lyckat ledarskap.

”Den som tror att avancerade modeller exempelvis ligger bakom framgångsrika förvärv har fel. Företagsförvärv innehåller alltför många okända faktorer i en dessutom rörlig omvärld för att kunna fångas i ett Excel-ark. I stället är det många års erfarenhet av förhållanden i branschen i kombination med analys som ger bäst resultat”, har Fredrik Nilsson, som är professor i företagsekonomi vid Uppsala universitet, berättat i Chef.

Siffror är trots allt bara siffror. Om välgrundad känsla och erfarenhet säger att scenariot är orealistiskt och riskerar leda till fördärv är det läge att trycka på bromsen, även om beräkningarna utstrålar optimism.

”Ju mer erfaren du blir, och ju mer expertis du samlar på dig, desto mer törs du förlita dig på magkänslan”, som en chef i en av Nilssons studier uttryckt det.

”Jag är för gammal, det är lågkonjunktur, för besvärligt att leta jobb …”

Hindren och ursäkterna är många för chefer som kört fast och behöver en förändring men aldrig kommer till skott. Även om du i stora drag är nöjd med ditt jobb, är det inte osannolikt att du ändå funderar på att byta. Omväxling förnöjer och chansen finns att du skulle komma mer till din rätt som ledare någon annanstans. Frågan är dock om du verkligen uttömt möjligheterna på din nuvarande arbetsplats. Risken finns att du blivit hemmablind.

”Karriärutveckling kan också vara att en fördjupning i ledarskapet på den nivå där du redan befinner dig, en expansion av det mandat som du redan har”, påminner Chefakademins ledarutvecklare Öjvind Sterner.

Vänta inte bara på att möjligheterna ska dyka upp. Berätta för din nuvarande chef om dina karriärambitioner – tydlighet förebygger missförstånd. Ta initiativ på utvecklingssamtal, uttryck vilja att axla nya roller och ta nästa steg. Och framför allt: se till att leverera resultat, ett blytungt argument för att någon ska vilja satsa på just dig.

Att vara kompischef är generellt ingen bra idé. Förr eller senare uppstår situationer där du som chef behöver sätta ner foten och ta tuffa beslut. Vilket kan bli oerhört jobbigt när folk vant sig vid att du alltid är snäll, menar ledarskapsforskaren Susanne Tafvelin vid Umeå universitet.

Risken är också stor att den snälla, konfliktundvikande chefen faller in i passivitet. Ett beteende vars konsekvenser är minst lika destruktiva som det aggressiva och hotfulla ledarskapet. Den otydlighet som det passiva ledarskapet för med sig går ut över medarbetarnas mående och trivsel. Med potentiellt förödande konsekvenser för verksamheten.

En väg framåt för den (alltför) snälla chefen kan vara rådgivning kring hur man sätter gränser och att själv fundera kring de plikter som ledarskapet medför. Hur man än vänder och vrider innebär ledarskapsrollen makt över andra människor. En position det gäller att vara medveten om.

”Som chef behöver du också vara en förebild. Besvarar du dina mejl inom tre sekunder, även efter kontorstid, skickar du signalen att det är okej att vara gränslös och snäll. Var och en har rätt till en välfungerande arbetssituation”, har Susanne Tafvelin sagt till Chef.

Försöker du styra varje aspekt av arbetet ner på partikelnivå? Bli då inte förvånad om du blir impopulär. Inse också att det faktiskt inte ingår i chefsrollen att vara expert på allt. Chefens uppgift är snarare att matcha rätt person med rätt uppgift, skapa de rätta förutsättningarna och sedan låta medarbetarna göra sitt jobb.

Fortsätter du att vara kontrollfreak, flåsa folk i nacken och peta i minsta detalj, finns risk för personalflykt, dålig trivsel, minskad produktivitet och ibland än värre konsekvenser.

”Ett ledarskap som innebär låg tillit och detaljstyrning dödar människor, bokstavligen, det har blivit smärtsamt tydligt”, säger ledarskapsexperten Pär Lager på Försvarshögskolan till Chef efter att ha samlat lärdomar om hur ledare i krigets Ukraina får samhället att fungera i kris.

Detaljstyrning sänker försvarsviljan, försämrar kreativiteten och är därmed en livsfara för människor och hela samhället, menar han.

”Allra tydligast blir det i det militära ledarskap som jag har följt nära. Men även i privat och offentlig sektor ser vi hur ledare som står för mikrostyrning sår misstro, deras ledarskap krackelerar. Medan däremot det tillitsbaserade ledarskapet är vad som funkar. Ett ledarskap där man delegerar och styr med ramar och mål. Alla vet det, alla säger det, det är i de sammanhangen människor vill vara och det är där man vinner striden”, säger Pär Lager.