MQ-chefen Ingvar Larsson om att ta sig från konkurs till nytändning

Det var längesedan tjut och skratt hördes över nejden. Närheten till de numera helt öde attraktionerna Balder, Helix och Valkyria på Liseberg i Göteborg, gör tankarna på den berg-och-dalbana som Ingvar Larsson beskriver extra tydliga. Han om någon vet vad det innebär att ställa in och ställa om.

När han tillträdde som vd på MQ sommaren 2018 var bolaget i en rejäl nedförslöpa. Den senaste kvartalsrapporten visade då på ett resultat på minus fyra miljoner kronor mot 24 miljoner i vinst för samma period 2017. Sedan skruvade han på verksamhet, varumärke, sortiment och inriktning – och stretade sakta i uppförsbacke med en ny verkshöjd i sikte. Bara för att slungas ner i fritt fall av coronapandemin. I april i år var konkursen ett faktum, när MQ blivit nekad att ansöka om stöd från regering och riksbank.

”Jag har varit ledsen, arg också i perioder, inte på någon människa men på situationen. Men jag har också varit beslutsam; att konkursen inte fick vara slutet, att det måste finnas en fortsättning på ett eller annat sätt.”

Och lösningen låg bara några veckor bort: Finansmannen Mats Qviberg som tidigare även var en storägare i MQ, köpte bolaget. Så nu lägger MQ Marqet ny räls.

Det nya huvudkontoret, som de flyttade in i för en vecka sedan, ligger några stenkast från Liseberg. Lokalernas storlek är halverad, personalstyrkan minskad med en femtedel, men här sjuder av aktivitet.

Det står klädstänger med prover på kommande kollektioner överallt, accessoarer ligger på skrivbord och kontorsstolar. Flyttkartonger, papper, pärmar, datorer och en silverfärgad girlang med uppblåsta grattis-siffror mitt uppe i alltihopa.

På Ingvar Larssons rum råder dock lugnet. Det är ett av hans kännetecken och ett av skälen till att han som koncernchef på Lindex utsågs till Årets Chef 2016. Här är kartongerna uppackade. Vi slår oss ner vid konferensbordet. Utanför det stora panoramafönstret flyter Mölndalsån.

Ingvar Larsson vill prata om framtiden, om hur de håller full fart framåt med ”MQ:s bästa sortiment på många år”. Samma morgon har de firat lite på ett gemensamt möte.

”När jag berättade om planerna för e-handelssatsningen var det några som blev glansiga på ögonen. Det är fantastiskt när man ser att det berör. Det är stolthet, det.”

Ingvar Larsson berättar också om glädjen i att kunna återanställa många av de medarbetare som han bara några veckor tidigare hade varit tvungen att säga upp. Och att nästan ingen tvekade att komma tillbaka, utan tvärtom var ivriga att få genomföra allt det de hade planerat.

Medan Ingvar Larsson vill framåt stretar jag bakåt. Jag vill veta hur det är att, efter att ha kämpat så hårt och haft en lösning inom räckhåll, tvingas ge upp och ansöka om konkurs. Vilka lärdomar har han dragit av det tumult han levt i under några månader? Och hur i all sin dar orkade han starta om?

”Kort efter konkursen var jag norrut i en butik, där sa butikschefen att hon skulle ta med konkursen i sitt cv”, berättar Ingvar Larsson. ”Jag blev lite stum först, men hon sa att ’det här har inte alla varit med om. Det har varit en mycket lärorik period, både personligt och kunskapsmässigt’. Och så är det verkligen. Det är det största och mest utmanande som jag varit med om i ledarskapsväg.”

Och det kommer från en kille som hanterat rejäla kulturkrockar som chef på H&M i Ungern, Tjeckien, Slovakien och Grekland. Som bland annat under kravallerna i Aten fick inrätta ett nytt huvudkontor i sin egen bostad efter att butikerna brandhärjats och plundrats.

Men åter till den olyckliga våren 2020.

Ingvar Larsson hade fått sin nya ledningsgrupp på plats. MQ hade lanserat ett helt nytt butikskoncept, Marqet, i tre testbutiker och satsat stort på marknadsföringen men drabbades nu hårt av coronapandemin. MQ:s styrelse satt i många och långa möten för att hitta olika utvägar.

”Då handlar det inte om att spela spelet själv utan att involvera alla man kan. När det kommer till ett publikt bolag som det här gäller det samtidigt att sköta det enligt alla regler och hålla allt inom fyra väggar. Men det är lagarbete till hundra procent. Det gäller att avlasta situationen för att kunna tänka klart. När man delegerar får man involverade medarbetare som också känner ett stort engagemang. Och litar man på varandra kan man också dela sina känslor och det ger en jädra kraft.”

Är du en vinnarskalle? Ligger det som en del i den optimist du säger dig vara?

”Jo, det gör nog det. Jag är det både i arbetslivet och privat. Det låter som en skolbok, men jag tycker att det finns lösningar på allting. Hur man sedan löser det är nästa fråga och det är inte alltid man kan göra det själv.”

Men deras gemensamma ansträngningar räckte inte.

”Man får vara saklig och klarsynt, coronapandemin kan man inte bli arg på. Det får man bara hantera. Däremot kan man bli det på att det fanns tydliga krav från regering och riksbank och vi var ett bolag som skulle kunna få stöd men då vår bank inte gjorde den ansökan som krävdes tvingades vi in i denna situation.”

Vad var det svåraste ur ledarskapsvinkel under konkursen?

”Det var nog att informera alla på rätt sätt vid rätt tid. Det är inte så lätt när man har verksamhet i olika delar av världen med olika klockslag. All information måste gå ut i exakt rätt ordning, vilket kräver nogsamma förberedelser och planering. Du som ledare behöver finnas till för medarbetarna och i många fall vara på olika platser vid samma tidpunkt vilket utöver planering kräver prioritering. I efterhand känner jag att jag kunde varit bättre i informationen till medarbetarna utomlands.”

Den formella uppsägningen av de anställda görs av konkursförvaltaren men information till marknad och anställda gick ut från bolaget. Medarbetarna på huvudkontoret samlades, de flesta deltog på plats, några andra på länk via Teams. Ingvar Larsson, i egenskap av vd, berättade om beslutet och bakgrunden till det, tillsammans med styrelsens ordförande.

”Det var väldigt bra att jag och vår ordförande kunde avlösa varandra eftersom det av förklarliga skäl var svårt att hålla rösten i en sådan situation, då det var mina medarbetare, vårt team och det vi haft tillsammans som drabbades.”

Bedrövelse, sorg och besvikelse präglade situationen. Ingvar Larsson lämnade över nyckeln till konkursförvaltaren klockan tolv samma dag som konkursen blev godkänd av tingsrätten. Men blev ombedd att stanna och arbeta åt konkursförvaltaren, i syfte att hitta någon som kunde ta bolaget vidare. En extremt arbetsintensiv period, enligt Ingvar Larsson.

Och det tog bara ett par veckor tills det fanns en köpare av konkursboet. Den nya ägaren – familjen Qviberg tillsammans med ordföranden Claes-Göran Sylvén – villkorade och erbjöd att Ingvar Larsson skulle vara med framåt: ”Du får lägga en insats och bli delägare.”

”Det var jätteroligt, på ren svenska. När det var klart var det som att vända till ett nytt kapitel väldigt snabbt. Jag fick ringa upp ledningsgruppens medlemmar och ställa samma fråga. Men det är en stor fråga att tända om och starta upp igen. Jag ville inte ha med någon som inte verkligen ville och trodde på detta. Men jag fick jättesnabb återkoppling. Leenden och tummen upp.”

Var hittade du själv kraften att göra en omstart?

”Jag hade den kraften redan när det var klart att det blev en konkurs. Man blir ju ledsen och förbannad av en anledning och det är ju för att man tror så mycket på det man gör.”

Ingvar Larsson ligger inte vaken på nätterna och grubblar. Men visst har han rannsakat sitt ledarskap under den här perioden. Men framför allt lyssnat in de som finns runt omkring och varit öppen för feedback.

”Att vara receptiv och lyhörd kan faktiskt ge de bästa svaren. Sedan måste man akta sig för att vara onödigt tuff mot sig själv. Det har så klart varit stunder när jag gått åt mig själv, men inga långa stunder.”

En rutinerad butikschef på H&M fick honom en gång i tiden att lova, när han fick en högre tjänst och skulle ut i världen, att han inte skulle ändra på den han var.

”Man utvecklas hela tiden som människa och ledare, men att förändra sig och sitt ledarskap för att man kommer i en annan miljö, det tror jag är väldigt farligt. Då kan du inte vara öppen. Det kanske är det som är det jobbiga i mitt ledarskap – fast jag tycker inte det är jobbigt – att man tvingas vara sig själv.”

Öppenhet, ärlighet och transparens står högt i kurs och det märks att det har varit lite av en hämsko att driva ett publikt företag. Han ser fram emot att kunna vara friare och ännu mer öppen och involverande än tidigare i det nya privata bolaget.

”Det är ett svårare ledarskap att involvera och få med sig ett team. Det tar kraft och tid men lyckas man få alla att dra åt samma håll och känna engagemang är det få saker som slår ner en när man kommer i svåra situationer. Det auktoritära ledarskapet är supermycket enklare, jag vill verkligen säga att jag tycker det. Och jag såg det hos många konkurrenter när jag arbetade utomlands. Då sa jag till mina medarbetare att det här är möjligtvis den svårare vägen vi som team går, men vi kommer långsiktigt att vara mycket mer motståndskraftiga, lönsamma och effektiva över tid, om vi får det att fungera väl.”

Men man ska inte missta Ingvar Larsson för att inte vara krävande. Han behöver se att det levereras för att behålla sitt lugn. Att han delar med sig av mycket information och involverar många bygger på att han får detsamma i retur.

”Ju mer ansvar man ger ut, desto större krav, förlåt, förväntningar ska jag säga. Krasst sagt, ju mer man ger, desto mer förväntar man sig av medarbetarna. Det är svårare att bli besviken på någon som inte fått ett ansvar.”

När han slutade som koncernchef på Lindex lite hastigt och oväntat sommaren 2017 hänvisade han till den inre kompassen. I efterhand har han insett att det även hade att göra med att han förlorade båda sina föräldrar inom loppet av ett halvår.

”Sannolikt påverkade det mer än jag då förstod. En chef till mig sa för längesedan att alla borde ha rätt till ett år i livet där man får en timeout i sin karriär för reflektion. Jag skulle ta över mina föräldrars släktgård, mina barn var på väg in i tonåren, jag hade varit ledare i över tjugo år och tänkte att det var dags att ta den tiden mitt i livet och se vart jag var på väg.”

Agendan var dock långt ifrån tom. Han ville träna mer och renovera på gården.

”Saker som jag älskar att göra även mitt i arbetslivet. Att måla ett hus, byta solfångarpaneler, skapa något där man ser resultat.”

”Sabbatsåret” tog honom ur den vardagliga lunken, och han fick känna på vad den betydde för honom. När livet blir för repetitivt är man inte som bäst, menar Ingvar Larsson.

Han fick bekräftat vilka delar av jobbet han verkligen uppskattar. Gjorde studiebesök i andra branscher, satt i samtal med olika bolag, för att se om något annat kändes mer spännande.

”Jag var hela tiden övertygad om att jag ville fortsätta inom retail, men det är ett brett segment. Jag vet hur mycket jag tycker om att se de dagliga resultaten. Ett kvitto på att man presterarar och levererar. Men också det mer långsiktiga skapandet som bottnar i färg, form, trender och omvärldsanalyser. Jag fick tid att reflektera och få bekräftat att det är det här som jag tycker är så roligt.”

Och så vänder han blicken framåt igen.

”Nu har vi det bästa sortimentet vi haft på många år. Det får vi till oss från många håll, inte minst från medarbetarna som alla går klädda i våra kläder. Det är bevis på att vi hade rätt i våras.”

På hans skrivbord ligger en turkosblå baddräkt. Den ska få följa med hem till hustrun Annika, för att testas med kallbad i havet till helgen.