Så byggde Rusta en lyckad företagskultur

Publicerat 2018-12-18

Hur byggs egentligen en företagskultur? Och varför är det så viktigt? Chef reste runt på Rustas varuhus och lager och fann svaret på hur värderingar gått från ord till handling.

Säg företagskultur och många suckar desillusionerat över värdeord uppspikade på väggen eller tryckta på kaffekoppar. Det fanns goda avsikter men slutade i tomma ord utan handling.

Men inte minst Metoo-debatten för ett år sedan satte fingret på hur viktigt det är med företagskultur i praktiken. Det blev ett brutalt uppvaknande i vad som händer när annat än sunda värderingar genomsyrar kulturen på en arbetsplats.

Hur trött man än må vara på tomma värdeord hålls företagskulturen högt. Enligt en studie av Deloitte värderar mer än 95 procent kultur högre än kompensation.

Och en stark företagskultur har effekt ända ner på sista raden. En genomtänkt kultur kan öka nettointäkterna med över 765 procent över tio år, enligt en Harvard-studie som omfattar 200 företag.

Ett företag som påbörjade sitt värderingsarbete långt innan metoo är detaljhandelsföretaget Rusta. Arbetet blev så framgångsrikt att Jozef Khasho utsågs till Årets HR-chef på Chefgalan i våras.

Det började med att han nobbade sin vd Göran Westerbergs första önskan om att ordna en ledarskapsutbildning.

”Jag kunde inte leverera det. Jag tror inte på ett ledarskap som inte är värdebaserat”, säger Jozef Khasho.

”Jag tror inte på ett ledarskap som inte är värdebaserat”

Jozef Khasho tillträdde som hr-chef 2014 efter en turbulent tid på Rustas hr-avdelning, där han var anställd. Inom loppet av ett år hade han i sin dåvarande roll haft tre olika hr-chefer, gett upp och fått jobb på Spotify i New York. Men när han fick erbjudandet om att bli hr-chef på Rusta kunde han inte motstå utan kom tillbaka innan han ens hann börja i New York.

”Jag var ny i rollen, ville visa framfötterna och göra bra ifrån mig. Men efter att ha grunnat på kammaren insåg jag att om vi ska göra det här på riktigt, och få den effekt som jag hörde vd efterlysa mellan raderna, då måste vi börja från grunden.”

Efter långa diskussioner köpte vd Göran Westerberg Jozef Khashos argument.

Ett långt – och bitvis mödosamt arbete – på ett och ett halvt år inleddes. Visst pratades det i allmänna termer om att det fanns en Rusta-kultur, men det fanns inget nedskrivet så ingen visste vad det innebar.

”Man kan inte välja att ha en kultur eller inte. Det du kan välja är att styra kulturen eller låta den växa fram ändå, det vill säga lämna över till några andra kraftfulla medarbetare”, förklarar Fredric Bohm, psykolog hos Wildfire.

Wildfire är experter på företagskulturarbete. De arbetar med att förändra attityder och värderingar. De har inte varit inblandade i Rustas arbete men jobbar med andra företag och har gjort flera studier och rapporter.

”Vi ville att medarbetarna skulle definiera kulturen, inte ledningsgruppen, inte några konsulter”, säger Jozef Khasho.

Sagt och gjort. Alla inom Rusta-koncernen involverades, oavsett om de jobbade i Sverige på huvudkontoret, i varuhus, på lagret eller på inköpskontor i Asien. I en första värderingsworkshop fick de spåna kring Rustas värdeord.

”Medarbetarna fick jobba i sina team och formulera hur de beskriver arbetsplatskulturen där de befinner sig.”

Det klipptes och klistrades, skrevs uppsatser och gjordes plakat. Över 1 000 dokument samlades in. För att få ytterligare perspektiv bakades det även in en fråga om företagskulturen i den årliga medarbetarundersökningen.

”I allt detta var det enkelt att utläsa två värdeord. Enkelhet och Mod. Båda går tillbaka till hur företaget grundades 1986, då våra ägare hade modet att gå emot strukturen av mellanhänder och agenter som fanns i do it yourself-industrin.”

Dessutom pratade medarbetarna genomgående om ett starkt Engagemang. Det fjärde ordet, Tillsammans, var mer av en ambition för att komma bort från en silomentalitet som företaget präglats av.

Tidigare hade det varit vattentäta skott mellan varuhus, lager och huvudkontor.

”Regioncheferna fick inte sitta på huvudkontoret, de skulle vara ute på varuhusen, och man fick inte heller ringa från varuhusen till hk. Nu tar jag upp det mest extrema, men vi har jobbat med att bryta ner barriärerna för att få folk att mötas på ett annat sätt, och det uppskattas.”

Det slutgiltiga beslutet om värdeorden röstades fram av medarbetarna med hjälp av mentometerknappar på de årliga Rustadagarna.

”Personligen ser jag det som att enkelhet och mod är Rustas dna och själ. Engagemanget är hjärtat och drivkraften inom företaget och tillsammans är vägen framåt och ambitionen vi har.”

En klar majoritet av företag i Norden, Storbritannien och USA har fastställt sina värdeord. De vanligaste är engagemang, respekt, ansvar och öppenhet. Men att man har värdeord innebär inte att man har en levande företagskultur.
 ”Nio av tio företag har värdeord. Men endast två av tio får kulturen att leva. Du måste få folk att vilja arbeta med sina attityder”, säger Sebastian Wettemark, vd för Wildfire.

Siffrorna kommer från deras studie på 600 organisationer.

Men hur gör man då för att värdegrundsarbete inte ska sluta i tomt prat?

Sebastian Wettemark brukar råda hr-chefer att inte säga ”nu ska vi prata värdegrund” utan fråga efter vilken typ av bolag som man skulle vilja vara och varför. 

”Sedan måste man se till att det blir lite dramatik så att medarbetarna vill vara med till slutet.”

För att förankra värdeorden i beteenden bör man fråga sig vad man gör när man är exempelvis engagerad. Det kan till exempel vara att man snabbt tar tag i saker och visar glädje på arbetsplatsen.

”Detta gör många företag, men vad de inte gör är att vända på det”, säger Fredric Bohm med eftertryck. ”Det vill säga; vad man gör när man inte är engagerad. Jo, man kanske kommer till jobbet utan att hälsa god morgon och så vidare.”

Andra bra frågor att ställa är: I vilka situationer ställs vårt engagemang på prov? Och när vi hamnar i dessa dilemman, vad gör vi då och vad gör vi inte?

Först därefter kan värdeorden införas och börja efterlevas i praktiken.

Så hur gick det då för Rusta – i praktiken?

Chef begav sig ut i Rustaland för att ta pulsen på hur företagets värdeord har landat och om man verkligen lever sina värderingar.

På varuhuset i Ingelsta hjälper varuhus-
chef Tomas Bednyak en kund att plocka fram grejor till en avslutning. Han känner framför allt igen sig i värdeordet Mod.

”Jag vågar bemanna på ett djärvare sätt än tidigare. Jag både öser på med medarbetare och bromsar antalet mer drastiskt.”

Han tycker att hans handlingsutrymme som chef har blivit större, att han kan reglera antalet medarbetare som jobbar samtidigt på ett bättre sätt när det är uttalat att mod prioriteras och premieras.

”Allt är förändrat”, säger ställföreträdande varuhuschef Jenny Nilsson. ”Kunderna är inte längre de viktigaste. Vi öppnar senare och stänger tidigare, så att fler personer kan arbeta tillsammans samtidigt.”

Tomas Bednyak håller med:

”Ja, vi har lärt känna varandra bättre, vilket ger en mer familjär känsla.”

För att komma hit har Jozef Khasho gjort det som Wildfire rekommenderar. Han har brutit ner värdeorden i beteenden och kartlagt ett antal faktiska situationer där medarbetare tidigare inte agerat enligt de nu definierade värderingarna.

Vi tar oss vidare till lagret i Norrköping.

”Sedan några veckor tillbaka är atmosfären på kontoret förändrad. Kollegerna snackar skit om avdelningschefen och säger dåliga saker om Rusta. Folk inte är lika motiverade att göra ett bra jobb längre. Det de säger om chefen stämmer men du börjar bli trött på att de går bakom hens rygg. Vad gör du?”

Några av medarbetarna på lagret ser ut att spela kort. Men de svarar i själva verket på frågor som den ovan. Kortleken är framtagen av Jozef Khasho för att medarbetarna ska kunna diskutera hur de agerar när värderingsdilemman uppstår. Med korten visar gruppen vilket agerande de väljer. Det ligger sedan till grund för en diskussion om vad som är ett kulturmässigt riktigt beteende på Rusta.

Enligt Wildfires studie är de bolag som kopplar värderingarna till kritiska situationer fem gånger mer representerade i gruppen som har lyckats implementera värderingarna. På frågan om vad som är det största hotet för en företagskultur svarar Sebastian Wettemark:

”Att inte ha ledningen ombord. Har man det handlar resten om olika tekniker för att bryta ner, engagera, skapa samtal och få värdekultursarbetet att hända.”

Det är tidig morgon när Chef kliver in i konferensrummet på Rustas huvudkontor i Upplands Väsby. Ledningsgruppen är samlad och de går igenom några av de ”ground rules” som Jozef Khasho har skrivit upp på tavlan. Olika förslag har manglats under långa möten, och till slut har de enats om att det är de här reglerna som de vill styra företaget utifrån. En av dem lyder: ”Vi gör våra röster hörda i ledningsgruppen och ger varandra möjligheter att lyfta och diskutera svåra frågor. När ett beslut är fattat står vi bakom det i all vår kommunikation med andra.”

Ordet kultur i organisatoriskt sammanhang introducerades av psykologen Elliott Jaques i början av 1950-talet. Han skrev boken The changing culture of a factory. Sedan dess har många börjat tänka i hans banor. Bland annat MIT-professorn Edgar Schein som hävdade att det för att förändra en kultur krävdes konsensus kring; verksamhetens affärsidé, målet med förändringen, metoderna för att uppnå målet, hur framåtskridandet mäts och vilka strategier man har för stöd- och reparations-åtgärder.

Författaren Daniel Coyle skriver i sin bok The culture code (Chefboken nr 5/2018) att nyckeln till framgångsrika grupper är samarbetsformerna och gruppkulturen.

”Arbetet med företagskulturen är en pågående process utan början och utan slut. Så fort man kommer i mål måste du fortsätta för annars styr det iväg. Som någon sa: ’Culture is built by repeated action, followed by repeated action’”, säger Fredric Bohm.

”Är det något som jag har varit sömnlös över är det just att orka hålla i visionen, ha tålamod och ge den tid som behövs. Det har varit tufft att stå emot alla påtryckningar och åsikter. Människor tycker väldigt olika om beteenden. Med facit i hand är jag glad att jag lyckats göra det”, säger Jozef Khasho.   

Flera i ledningsgruppen förstod inte från början varför ”ground rules” var viktigt. De tyckte att det var för mycket ”flum” i relation till ”viktigare” frågor. Likadant ute i varuhusen där alla inte förstod varför de var tvungna att ha en värderingsworkshop. ”Vi är här för att plocka varor till våra varuhus!”

”Lösningen var konsekvent kommunikation av varför, vad och hur.”

Idag har en förflyttning skett åt rätt håll.

”Vi har ett ökat finansiellt resultat men det är svårt att avgöra hur stor del som är kopplad till företagskulturarbetet.”

Rusta har ett förbättrat resultat i medarbetarundersökningar med bland annat ett ökat engagemang som de tror leder till ökad effektivisering och ökad merförsäljning. De ser också lägre sjukfrånvarokostnader och optimerade personalkostnader. Sist men inte minst har ledarskapet har gått från index 72 till 79 på tre år.

”Vi ser oss mycket mer som tillsammans nu än tidigare.”

sarahammarkrantz
reporter
Gör personporträtt och skriver om psykologi, hälsa och ledarskap. Är även författare till en bok om positiv psykologi ”Lycka på fullt allvar”, som hon skrivit tillsammans med psykologen Katarina Blom.

Logga in gratis!

Artikeln du vill läsa är låst. Du behöver logga in på chef.se för att fortsätta läsa. Det är enkelt och kostnadsfritt, allt som behövs är din mailadress.

Digitalt innehåll
Du får obegränsad tillgång till allt kostnadsfritt innehåll på chef.se
Digitalt innehåll
Du får obegränsad tillgång till allt kostnadsfritt innehåll på chef.se