Forskning: Se upp för den destruktiva loopen

”JAG KÄMPADE OCH kämpade. Under det senaste året har jag varken fått några mejl eller kallats till några möten. Jag hade ansvar på papperet, men tilläts aldrig att vara med på mötena. Fick aldrig några inbjudningar, blev aldrig inkluderad.” 

Så berättar en person med anknytning till Försvarsmakten om följderna av destruktivt ledarskap på arbetsplatsen. 

Det och många liknande vittnesmål redovisas i en ny forskningsstudie om hur svenska ledare och medarbetare hanterar det utbredda problemet med destruktivt ledarskap – och varför det är så svårt att få bukt med. 

”Forskning visar att de flesta människor utsätts för destruktivt ledarskap någon gång i sitt yrkesliv. Vi vet också att destruktiva chefer kan ha förödande effekter på både individer och organisation”, säger Maria Fors Brandebo som utfört studien med forskarkollegan Miriam van Baalen. 

Utöver utfrysning och exkludering som i exemplet ovan är hot, överkrav, arrogans, favorisering och utpekande av syndabockar typiskt för det destruktiva ledarskapet, som ofta grundar sig i stress och bristande resurser. 

Även mer passiva former som otydlighet och feghet är kännetecknande, säger Maria Fors Brandebo.

Oavsett vad, blir följden ofta att de drabbade tappar sugen fullständigt. Självmordstankar och posttraumatiskt stressyndrom förekommer, berättar hon, samtidigt som konflikter och gräl tenderar att bryta ut på organisationsnivå.

I sin studie har forskarna intervjuat 26 personer som varit eller är anställda av Försvarsmakten, alla med erfarenhet av destruktiva chefer, antingen som underställda eller överordnade.

Studien visar tydliga skillnader i hur de olika grupperna hanterar situationen.

”Underställda medarbetare använder sig oftast av emotionsfokuserade strategier, som att försöka tänka positivt, dra sig undan, tiga eller ifrågasätta sig själva. Medan överordnade chefer – som har större makt och mandat – ofta är mer problemfokuserade och försöker inhämta information och ge coachning och stöd”, säger Maria Fors Brandebo som är docent i ledarskap vid Försvarshögskolan. 

Problemet är bara att sådan anpassning i hopp om att minimera skadeverkningarna, ofta leder till att de destruktiva chefsbeteendena förblir oförändrade eller rent av eskalerar. Forskarna kallar det ”den destruktiva loopen”.

Fenomenet tros vara särskilt framträdande i organisationer som präglas av tystnad, stark hierarki och fokus på prestationer snarare än relationer. Faktum är att få strategier mot ett destruktivt ledarskap biter i en sådan miljö, visar studien. 

”Har man en kultur där vissa individer har stark status och ställning, kan det upplevas som allt för riskfyllt för både chefer och medarbetare att säga ifrån eller komma med kritik. Inte minst på grund av en ibland välgrundad fruktan för att den egna karriären annars skulle vara i fara. Många väljer därför att tiga, vilket gör att de destruktiva beteendena kan fortsätta utan att bli åtgärdade eller synliggöras”, säger Maria Fors Brandebo och fortsätter: 

”Den värsta typen av destruktiva ledare är också ganska vana vid att ingjuta rädsla och skräck i andra individer. Vilket gör att de, vilket också den här studien visar, har en förmåga att vända på perspektivet och få det att framstå som att det är du som drabbad som är problemet.” 

En central slutsats är vidare att medarbetare som utsätts för destruktivt ledarskap sällan får det stöd av organisationen eller chefer som de hoppats på.  

En möjlig orsak är att ledare högre upp i hierarkin inte märker av det destruktiva chefsbeteendet i sin vardag, och att det heller inte syns i resultat eller måluppfyllelse. 

”Ofta står ord mot ord. Högre chefer och hr kan uppleva att de inte har så mycket att gå på. Om utsatta medarbetare dessutom uppfattar hr främst som ett chefsstöd, och därför drar sig för att vända sig dit – ja, då händer inte så mycket. Det är heller inte alla organisationer som har utbildning eller rutiner för att hantera ett destruktivt ledarskap.” 

Trots att få av de identifierade strategierna alltså har någon verkan mot destruktivt ledarskap, och att det enligt studien inte räcker med personligt mod och ansvar för att åstadkomma en förändring, vill Maria Fors Brandebo ändå peka på tänkbara motåtgärder.  

Frågan bör hanteras på organisationsnivå, och enbart vetskapen om ”den destruktiva loopens” existens kan då vara till hjälp, menar hon. 

Utbildning av fack och hr om destruktiva ledarbeteenden är av vikt, liksom bra visselblåsarfunktioner, klara rutiner och organisatoriskt stöd för både chefer och medarbetare. 

”Det viktigaste är egentligen att komma till insikt när en chef och en arbetsgrupp inte fungerar tillsammans. När tilliten väl har försvunnit, är den oerhört svår att återskapa. Men samma chef skulle mycket väl kunna åstadkomma fantastiska resultat med en annan arbetsgrupp, och vice versa. Jag menar att organisationer behöver bli mycket snabbare med att faktiskt gå in och skilja på chef och grupp när man upplever ett destruktivt ledarskap. För det blir sällan bättre med tiden”, säger Maria Fors Brandebo.