Siri Wikander: Sårbarheten blir ledningens styrka

På it-avdelningens enhetsdag i regionen där jag har ett uppdrag hände något oväntat.

Ledningsgruppen stod på scen – men i stället för att leverera ett färdigt budskap bad de medarbetarna om input.

De fick frågor. Vissa kunde de svara på, andra inte. De berättade om sitt arbete och delade en gemensam berättelse om resan de var på tillsammans.

Sedan fick medarbetarna ge sina perspektiv.

I utvärderingen efteråt sa deltagarna att det var den bästa enhetsdag de varit på. De kände sig på riktigt inkluderade i resan framåt.

Men vägen dit var inte självklar. It-avdelningen stod mitt i en stor förändring.

Tidigare hade de arbetat i silos, var och en i sin egen bubbla, trots att deras medarbetare behövde samarbeta för att lösa utmaningar.

De hade varit en beställar-utförar-organisation, snarare än en strategisk partner till verksamheten.

Nu skulle de ta en ny roll – en långsiktig, proaktiv partner som stärker verk­samhetens digitala kapacitet för att möta framtidens krav.

Den här omställningen var inte bara en utmaning för ledningen, utan också för verksamheten, som var van vid ett annat arbetssätt.

Ledningsgruppen var dessutom nybildad. Tre grupper hade slagits samman, chefsleden minskats och ingen kände riktigt varandra.

Det fanns en lång historia av otydligt och trevande ledarskap, där omstarter varit vanliga och medarbetarna hade upplevt många förändringar som presenterats med stor energi, men sedan runnit ut i sanden.

Inför enhetsdagen var ledningen orolig. De var rädda för att inte ha alla svaren.

De visste att de behövde styra och sätta riktning, men de insåg också att hur förändringen skulle genomföras behövde skapas tillsammans med medarbetarna.

Det gick inte att toppstyra fram en ny kultur och nya arbetssätt. Därför fick de göra en övning. Två och två fick de öva på att tala inför sina medarbetare.

Första försöket blev stelt. Andra gången la de bort anteckningarna och talade från hjärtat. Nu började de nå fram.

Vi la timmar på att slipa tonaliteten. Hur ville de tala med sina medarbetare?

Till slut bad jag Chat GPT att, utifrån gruppens input, formulera en äkta, transparent berättelse.

När jag läste upp den blev det knäpptyst i rummet. Berättelsen avslutades med:

”Det här är vår chans att vara en positiv kraft, att arbeta för regionens bästa, och att bygga något som varar. Vi ska bli den resurs som våra kärnverksamheter kan lita på i sin digitala transformation, och vi ska göra det med ödmjukhet, vilja och en tydlig riktning.”

Den här berättelsen berörde. Det var en tydlig kontrast till tidigare.

Förut hade ledningen stått på scen och levererat färdiga budskap. Nu ville de ha en dialog.

Men de ville inte ställa sig framför sina medarbetare och presentera en lösning – de ville samskapa den. Och det var vad de gjorde på enhetsdagen.

Nu ser jag fram emot att jämföra medarbetarundersökningen före och efter.

Jag tror att tilliten till ledningen har ökat, att riktningen är tydligare, och att engagemanget stärkts.

Inte för att ledningen ordnade en bra enhetsdag, utan för att de visat sin sårbarhet och vilja att lösa utmaningen tillsammans.

För det var precis det som hände även under pandemin. Då steg tilliten till ledningen i många organisationer.

Men sedan har den tyvärr sjunkit tillbaka.

Vad var framgångsfaktorn för den här ledningsgruppen? Närvaro. Öppen, löpande kommunikation. Sårbarhet. Att inkludera medarbetarna i lösningen. Beslut som kan ändras när man gör nya insikter.

Så agerar en mogen ledningsgrupp. Och sådana behöver vi fler av.