Nils Bildt: 5 råd för att krishantera som Napoleon

Hur kommer det sig att du har skrivit en bok om ledarskap i osäkra tider utifrån militära strategier?

”För 20 år sedan träffade jag Curt Nicolin (företagsledare på Asea och Sas och ordförande för Svenska Arbetsgivareföreningen), som påpekade att Handels lärt mig kalkylerat risktagande men att man inom Försvaret har fördelen av att kunna hantera osäkerhet.”

Vilka osäkerheter ser du ligger framför oss?

”Trump stökar till det bland annat genom sin tvärvändning i TTIP-förhandlingarna (Transatlantic Trade and Investment Partnership). Villkoren i samband med Brexit är en annan osäkerhet. Dessutom bryter nya paradigm och affärsmodeller igenom gång på gång. Största omställningen i affärsvärlden just nu, eller åtminstone inom it-industrin, är att du har affärsmodellen i molnet. Cloud är en ny teknik, ny affärsmodell, renommering, rapportering och uppföljning – ett helt nytt sätt att vara. I dag hyr/prenumererar du på tjänster i stället för att köpa. Så trots att dessa företag gör hela jobbet år ett får de bara en bråkdel av intäkten det första året vilket gör att de måste växa något kopiöst för att kompensera att de inte får alla intäkterna på en gång. En sådan transformering tar tre år.”

Varför prata utifrån krigsstrategier? Är Napoleons 200 år gamla ledarskapsråd aktuella i dag? 

”De håller. Vad som utmärker en bra ledare vaskas fram väl under sådana omständigheter. Det finns militära metoder inom krigsveten-skap och förenklade bedömnings-mallar, kring hur man bedömer osäkra lägen, som jag har haft nytta av i mitt företagsledarskap.”

Du illustrerar de osäkra tiderna med slaget vid Lützen 1632, och pratar om krigsdimma. Vad menar du?

”Clausewitz (tysk general och militärteoretiker) skrev ett stort verk på 1800-talet som hette Om krig. Han följde Napoleonkrigen och pratar om krigsdimman som den där -osäkerheten, att man inte kan veta. Det är en bra metafor.”

Din bror Carl Bildt, som skrivit förordet, säger att vi är ”back to normal” efter lugna tider under 1990- och 2000-talen. Men också att vi har en lång tid av osäkerhet framför oss. Hur kan man bäst förbereda sig på detta? 

”I första hand måste man stimulera till ett prövande, och inte banna misstagen utan se dem som bärande. Då måste man som ledare själv gå i spetsen, våga prova och erkänna och diskutera sina misstag. Hade vi inte gjort alla våra misstag på det här företaget hade vi inte fått våra framgångar. Du måste skapa en organisation som är alert och som premierar att man vågar, men som samtidigt är så öppen och tolerant att man stoppar misstagen i tid. Sedan ska man ha en enkel organisation med tydliga besluts-vägar. Det vi inom näringslivet kallar målstyrning kallar man uppdragstaktik i försvaret. Man säger åt en plutonchef att ’ta bron’ men man håller inte på och finlirar med att de ska krypa i vänstra diket med en kulspryteskytt bakom.”

Vad mer krävs av en ledare i dessa tider?

”Klaus Schwab på World Economic Forum har sagt att du måste ha ’contextual intelligence’. Det räcker inte med ’emotional, inspired and physical intelligence’. Du måste ha en fjärde dimension. Det är det nya, du behöver en radar bortom horisonten. Du behöver kunna se långt bort och hela sammanhanget.”

Du tycker att det är bra med kriser?

”I kris är folk mer alerta och mindre gosiga. Vi omprövar det mesta. Du får också ett större förhandlingsutrymme internt under förutsättning att du är öppen med alla om läget och att du är det hela tiden.”

Du skriver i boken hur Napoleon använde krigsdimman för att vinna slaget vid Austerlitz 1805. Hur vänder man de osäkra tiderna till sin fördel 2018? 

”När vi utvecklade Teleopti hade vi tre femårsperioder. Första fasen döpte vi till Piper Cub (litet sportflygplan). Vårt lilla företag på åtta personer skulle vara lätt att styra, kunna starta med kort startsträcka. Det handlade bara om en enda sak – att få luft under vingarna, det vill säga tjäna pengar. Och nu kommer svaret på frågan: Pengar ger valfrihet, så i nästa fas kunde vi bygga det bästa workforce management-systemet. Den perioden döptes till Stealth. Flygplan som karaktäriseras av avancerad teknik och att de flög under radarn. Det vill säga, ta inte de stora fajterna utan se till att ta marknadsposition där det inte syns. Så för den svage är dimman en fördel. Den tredje fasen döpte vi till Jumbojet. Då handlar det om säkerhet med passagerare ombord och man ska kunna flyga långt bort. Det var när vi blev globala. Det är väldigt bra att sätta en sådan metafor.”