Biljana Pehrsson: ”Det finns alltid en väg ut ur krisen”

När pandemin bröt ut förra våren fick hon under några veckor över 200 oroliga samtal från hyresgäster, potentiella kunder, anställda och aktieinvesterare. Alla ville veta: Vad händer nu? Hur kommer det att påverka oss? Men Biljana Pehrsson, vd på fastighetsbolaget Kungsleden, ruckar man inte i första taget. Hon låter sig inte oroas.

Tvärtom. Hon har varit med om flera kriser genom åren. Det gäller inte bara de stora kriserna som drabbat oss alla, som finanskrisen 2008 och den nuvarande pandemin. Utan hon gick även med öppna ögon in på Kungsleden, först som styrelse­ledamot och senare som vd, med ett hot om en skatteskuld på fyra miljarder kronor vilande över bolaget.

”Jag skulle väl inte säga att jag eldas på av kriser. Jag hade såklart önskat att vi slapp pandemin, men jag tar mig an den och tänker okej, nu ska vi se hur vi hittar vägen fram igenom detta”, säger Biljana Pehrsson när vi till slut ses över Zoom.

Vi har båda ställt in intervjun varsin gång. Jag för att jag kände förkylnings­symtom när vi skulle ses fysiskt. Hon för att hon drabbades av covid-19 och var hemma sjuk i två veckor.

Men nu är hon tillbaka. I beige polotröja och guldfärgade pilotglasögon. På kontoret. Hon tittar sig omkring och stänger ett skåp bakom sig när vi kommer in på ämnet. Säger att Kungsledens verksamhet kräver fysisk närvaro av flera av hennes medarbetare. De visar lokaler, sköter om felanmälningar, byter lampor. Som ledare tycker hon att det är viktigt att vara närvarande och synlig. En något udda tanke när alla som kan uppmanas att jobba hemma. När jag frågar henne om det inte vore mer solidariskt ur smittsynpunkt att inte gå till kontoret säger hon att hennes medarbetare uppskattar hennes närvaro där. Och att de såklart följer alla restriktioner.

”Signifikant för kriser är att man måste behålla lugnet och vara närvarande, samt ha en idé om hur saker och ting kommer att se ut även om det kan visa sig vara fel.”

Tillsammans med ledningen målade hon tidigt upp ett scenario om hur pandemin kunde utveckla sig, definierade riskerna och byggde en plan kring det. Hon gav sedan instruktioner både muntligen och skriftligen så att alla kände till företagets syn på krisen och hur de skulle arbeta framåt.

”Det skapade ett lugn i organisationen, men också i förlängningen hos våra potentiella kunder och aktieinvesterare.”

Det är också fysisk närvaro hon pekar ut som en av de viktigaste ingredienserna i sitt krisledarskap.

Trots snart ett år av pandemi och hemmajobbande är hon inte orolig för verksamheten. Hon tror inte på kontorsdöden.

”Man trodde att bostadspriserna skulle ner i källaren, att arbetslösheten skulle skjuta i höjden och att bnp-tillväxten skulle vara negativ med fem till tio procent. Allt detta skulle leda till att kontoren inte skulle behövas. Men inget av detta har hänt. Och mycket av affärerna sker i fysiska möten. Du skaffar dig inte en ny kund i Teams. Det kan jag lova dig. Man vill träffas. Känna, lukta, se.”

Men vem är hon egentligen, denna chef som gett upphov till att man pratar om Biljana-effekten? Och vad är det? Ja, det vet hon knappt själv.

”Jag blir alltid lite full i skratt. Jag har ingen aning om hur det kommit till. Det kommer inte från mig. Det är medias ord. Jag kan bara gissa att det handlar om att arbeta hårt, vara modig, ha roligt och få saker gjorda.”

Som när hon klev in på Kungsleden och gjorde ett förvärv på 5,5 miljarder som en första åtgärd, och iscensatte styrelsens strategi som på fem års sikt resulterade i att de sålde av hälften av sitt fastighetsbestånd.

Redan när hon, ett och ett halvt år tidigare, blev styrelseledamot förstod hon att de hade en svår resa framför sig. Bolaget befann sig i en juridisk process som i värsta fall kunde resultera i en skattesmäll på fyra miljarder kronor.

”Vi gjorde allt för att vinna processerna men innerst inne visste jag att man inte kan trolla bort skatt med fiffiga upplägg. Därför hade vi en beredskap för att vi kunde förlora. Men i stället för att vänta vågade vi vara proaktiva och växa som bolag. Ju större vi var desto lättare skulle det vara att hantera en skattesmäll. För ett litet bolag handlar det om liv och död. Vi växte oss därför ur situationen. Om du har fastigheter för 30 eller för 50 miljarder kronor är inte så avgörande för kostnadssidan vad gäller personal och administration. Är du en större aktör får du större uppmärksamhet på marknaden, bättre likviditet i aktier om du är börsnoterad, bättre relationer på banken.”

Samtidigt som Biljana Pehrsson fattade beslut om att strukturera om fastighets­beståndet och fokusera ägandet till stor­­stadsregioner där den ekonomiska tillväxten fanns, ändrade bolaget inriktning till mer långsiktigt ägande av finare fastigheter av högre kvalitet.

”I min värld är den enda vägen framåt, att ha god kvalitet. Det blir bara viktigare och viktigare. Folk är medvetna om kvalitet och hållbarhet. Det är en resa som hela samhället, ja hela länder gör.”

Men trots att Biljana Pehrsson låter så stark och handlingskraftig har det inte varit självklart att hon skulle bli vd. Tvärtom.

”Jag har aldrig strävat efter att bli vd och ledare. Det är kanske lite kvinnligt. Då fanns det inte så många förebilder. Jag hade inte ens tänkt tanken när jag blev tillfrågad första gången.”

På Kungsleden tackade hon nej med hänvisning till att hon var styrelseledamot, men när hon fick frågan en andra gång hade hon hunnit komma till insikt om att hon verkligen ville driva igenom den vision/strategi som de tillsammans hade satt i styrelsen.

Hon säger att det är hennes uppväxt som definierat henne. Som lett till att hon blev släktens första akademiker och börs-vd.

Hennes föräldrar kom hit från det forna Jugoslavien när hon var nyfödd. Familjen slog sig ner i Skogås utanför Stockholm. Pappan arbetade som fräsare och svarv­are. Mamman blev, när Biljana och hennes syster var lite äldre, först kallskänka, sedan elektronikmontör.

”De lärde oss att kämpa på, att ha visioner, vara hungriga. Och ärliga”, säger Biljana Pehrsson.

En mattetävling i sjunde klass blev sedan avgörande för den spikraka karriären. Första priset var en veckas undervisning på Kungliga Tekniska Högskolan, KTH. Hon hade aldrig hört talas om skolan, knappt varit inne i stan, förortsbarn som hon var. Men väl där blev Biljana Pehrsson helt tagen. Av byggnaderna, av undervisningen, av datorerna.

”Innan jag ens klivit in genom dörren hade jag bestämt mig för att gå där, och så blev det.”

Men betygen räckte inte till elprogrammet utan det blev fastighetslinjen, vilket skulle visa sig vara en lyckträff.

Samma år som hon avslutade sin utbildning inträffade fastighetskrisen. När hon stod i begrepp att ge sig ut i arbetslivet i början av 1990-talet fanns det inte ett jobb att söka, särskilt inte i hennes bransch. Men hon lyckades till slut ta sig förbi Centruminvests nitiska sekreterare. Biljana Pehrsson hade jobbat extra som butiksbiträde på Kenzo när NK byggde om och blivit helt fascinerad av arbetet med att bygga köpcentrum. Det ville hon jobba med. Efter en månad av idogt ringande varje dag kopplade äntligen sekreteraren fram henne till vd Håkan Karlsson och hon fick till ett möte.

”Tack vare att jag var så ihärdig blev det en kort projektanställning som förlängdes och förlängdes.”

Hon fick vara med och skapa Sveriges första foodcourt, Kungshallen, bygga ut Kupolen i Borlänge, bygga om Fältöversten på Östermalm och Ringen på Södermalm samt vara projektledare för Västermalmsgallerian i Stockholm. Och hon lät sig övertalas först till att bli vice vd, för att sedan efterträda Håkan Karlsson på vd-posten. Därmed tog hon ett första steg mot det som kommit att kallas för Biljana-effekten. Under hennes ledning på Centrumutveckling, som bolaget numera heter, utökades verksamheten med kontor både i Malmö och Moskva. Antalet anställda gick från 25 till över 100.

Det är inte svårt att gissa att Biljana Pehrsson är en arbetshäst.

”Att ha kul på jobbet är oerhört viktigt för mig. Det är en förutsättning för att lägga ner så mycket tid. Det är så det har blivit. Jag har fokuserat all min kraft och energi på jobb. Och sedan familjen. Vad jag gör på fritiden? För mig är det en konstig fråga.”

Hon brottas inte med frågor om otill­räcklighet, tycker att hon har hittat sitt sätt.

”Jag lägger min tid på jobb och familj i första hand. Jag går inte på massage- och ansiktsbehandlingar, jag shoppar inte. Men det är ingen stor grej, jag beklagar mig inte.”

Hon har ett litet behov av självhävdelse, pratar nästan uteslutande i termer av ”man” i stället för ”jag”. Säger att hon är en baskettjej, där laget är viktigare än jaget.

”Jag försöker hela tiden få så mycket input som möjligt, men visst är det en resa att lära sig att vara en god ledare. Jag har inte gått på en enda ledarskapskurs i hela mitt liv. Jag har fått lära mig genom att pröva vad som funkar och inte funkar. Jag har lärt mig vikten av att bygga superstarka team, att ha smarta människor runt om­­kring mig, lyssna på alla.”

Och hon har fått feedback på att hon har lätt för att gå in i detaljer.

”Jag är så intresserad så att jag lätt faller ner i detaljer.”

Att vara en utpräglad lagspelare blev något av en utmaning när Biljana Pehrsson blev vd för East Capital 2007 och skulle bygga upp fastighetsbeståndet i Moskva och Ryssland.

”Mina medarbetare hade så stor respekt för mig. Man ifrågasätter inte sin chef. Till en början fick jag skyhöga poäng i medarbetarundersökningarna men så småningom lärde de sig att jag inte var den typiska ryska chefen utan ville höra vad de tyckte och bli motsagd.”

När jag frågar om hur det var att vara kvinnlig ledare där säger hon att de gör samma resa som vi gjort i Sverige.

”Jag fick vårt yngsta barn där. Edward är född i oktober och i november skulle East Capital ha en stor strategikonferens i Ukraina. Min chef insisterade på att jag skulle ta det. Jag försökte förklara att Edward var sex veckor gammal, att det var kallt i Ukraina och att jag ammade. Då sa han att jag fick ta med Håkan och att de flyttade konferensen till hotellet, så jag kunde springa iväg och amma. På hotellet trodde de förstås att det var Håkan som skulle leda konferensen, men på fem minuter visste alla att det var HON som var chefen. Och Håkan och Edward fick vara på spaavdelningen trots att det var förbjudet med barn där.”

Jobbet som vd på East Capital Real Estate fick hon efter att hennes man brädat henne på ett jobb på Ikea i Moskva. De hade tagit ett gemensamt beslut om att jobba utomlands i några år, och blev rekryterade till samma position från två olika håll.

”Ingen av oss backade, men jag hade på känn att han skulle få det. De var inte redo för en kvinnlig chef. Jag hade dessutom varit i konsultvärlden ganska länge och tyckte det kunde vara kul att jobba på investerarsidan.”

Men det blev kris igen. Finanskrisen 2008.

”Jag hade knappt hunnit börja. I Sverige var fastighetsmarknaden relativt opåverkad, fastighetsvärden kanske sjönk 10 procent. I Baltikum gick de ner 40 procent.”

Som tur var hade de inte hunnit börja investera utan kunde betala tillbaka pengarna till investerarna. Baltikum var dock väldigt snabba på att återhämta sig. Med Biljana Pehrsson i spetsen släppte de helt den ryska marknaden och East Captital blev en av de största investerarna i hela Baltikum, och fastighetsfonden de lanserade är i dag en av de mest framgångsrika fonderna.

Se där; ytterligare ett exempel på Biljana-effekten – och på ett ypperligt krisledarskap.

Själv värjer hon sig fortsatt.

”Jag vet inte om jag gör något annorlunda än någon annan. Alla goda ledare är duktiga på att motivera och engagera. Glädje är oerhört viktigt för mig och jag försöker bidra med glädje och att vara en god förebild. Men jag kategoriserar mig inte som en jätteduktig ledare. Det finns absolut bättre. Jag har alltid fascinerats över dem som har tusen medarbetare och leder globalt. Jag har aldrig haft fler än 150, och det är svårt nog att få alla att känna sig motiverade.”

Under pandemin och i andra kriser har hon stor hjälp av att vara en ”glaset är halvfullt-person”. Hon har en positiv grund­inställning utan att för den skull blunda för det som kan gå fel.

”Jag ingjuter mod i mina medarbetare, kunder och aktiemarknaden och alla vi träffar, och berättar vad vi ser.”

Hennes största lärdom från alla de kriser hon tagit sig igenom är dock att det aldrig blir så illa som man tror.

”Det finns alltid en väg ut ur det, det gäller bara att steg för steg jobba mot det.”