Henrik Martin: Hur sabbar vi bäst det här?

FÖR EN TID sedan satt jag med en ledningsgrupp som just hade satt igång en relativt stor och viktig satsning. Alla var överens. Alla nickade. Det var ett av de där mötena där energin är hög, och risken därför ännu högre att folk inte säger vad de faktiskt tänker.

Så jag provade att byta perspektiv: ”Glöm hur vi ska lyckas. Om vi i stället ville garantera att det här blev ett totalt fiasko, vad skulle vi göra då?”

Efter några sekunders tystnad kom lite spridda skratt, sedan kom en flod av idéer. På sju minuter var tavlan full:

”Vi skickar ut en 60-sidig pdf på en söndagskväll och utgår från att alla har läst den.”

”Vi fortsätter mäta de gamla nyckel talen.”

”Vi låter varje enhet tolka uppgiften fritt så att vi får tolv olika versioner.”

”Vi bemannar projektet alldeles för tunt och glömmer kundperspektivet.”

Det blev många skratt, det är ju roligt att sabotera! Men det blev betydligt tystare när följdfrågan kom: ”Hur många av de här sakerna gör vi redan?”

Det fascinerande var att gruppen egentligen inte upptäckte några nya risker, de hade vetat alltihop från början. Men skillnaden var att de nu hade hittat ett socialt
accepterat sätt att säga det högt.

Metoden brukar kallas omvänd brainstorming. Som en liten historisk kuriositet finns liknande tankegångar redan hos den sovjetiske uppfinnaren och patentgranskaren Genrich Altshuller, som på 1940-talet började utveckla problem lösningsmetoden TRIZ genom att studera tusentals patent. Den mer moderna varianten känner många igen som Pre-mortem, populariserad av psykologen Gary Klein: Föreställ er att projektet redan har misslyckats, och skriv sedan dödsrunan.

Jag tror att övningen fungerar av tre skäl:

För det första sänks den sociala kostnaden. Att kritisera en kollegas plan kan kännas illojalt, men att kreativt hitta sätt att sabotera den upplevs som en lek. Samma information till helt olika social kostnad.

För det andra hjälper humorn. Det är ofta när gruppen börjar skratta igenkännande som de obekväma sanningarna kommer fram.

Och för det tredje är det märkligt nog mycket lättare att komma på hur något kan haverera än att formulera ännu en lista med framgångsfaktorer.

Vill du prova själv behövs egentligen bara en halvtimme. Låt alla först arbeta tyst och skriva ner fem konkreta sätt att få satsningen att misslyckas. Samla sedan
allt på tavlan. Kräv scenarier, inte adjektiv.

”Dålig kommunikation” är värdelöst. ”Vi nämner förändringen på kick-offen och sedan aldrig igen” är användbart.

Ställ sedan frågan som gör hela skillnaden: Vilka av de här gör vi redan? Avsluta sedan med att vända varje punkt till sin motsats.

Två varningar bara:

Gör inte övningen i en grupp som redan har tappat hoppet – då tippar den lätt över i cynism. Och gör den inte om allt redan är beslutat och ingen kan påverka
utfallet. Då skapar du bara frustration.

(Och förresten, sluta ABSOLUT inte innan ni har gjort inverteringen, då blir det gnäll fast med bättre facilitering.)

Det märkliga är att de flesta lednings grupper redan vet var deras satsningar är sårbara, det vill säga problemet är sällan brist på insikt. Problemet är kanske att det ofta kostar för mycket att säga den högt.

Så vilken av era satsningar borde ni försöka sabba på nästa teammöte?