Branson: Så här är min drömchef

Varje entreprenör och företagsledare jag träffar försöker hitta svaret på samma tidlösa fråga: Hur kan vi få fler kunder och se till att de kunderna förblir lojala? På Virgin har vi haft flera framgångshistorier genom åren, men också ett antal misslyckanden. Jag försöker alltid hitta mönster bakom både framgångarna och flopparna och lära mig något av det.

Det kan vara svårt att jämföra företag som befinner sig i olika branscher, eftersom de måste anpassa sig efter helt olika omständigheter, men jag tror att framgångsrika företag har en hel del gemensamt.
Nedan följer en rad frågor som kommer från läsarna av Entrepreneur magazine och besökare på American Express Open Forum. De sammanfattar två dilemman som många företag möter i sin vardag.

Läsarfråga: Jag håller på att starta ett företag och har inte mycket erfarenhet av att anställa eller leda personal. Du är en av världens mest kända entreprenörer och jag undrar om du har några kloka råd kring hur jag ska bemöta min personal?

Harem El Hennawy, Kairo, Egypten

Branson: Dina anställda är en av dina viktigaste tillgångar som företagare och ledare. Virgingruppen skulle inte vara någonting utan de fantastiska medarbetare vi har anställt genom åren. Det sägs ofta att en av de viktigaste faktorerna när man ska investera i en fastighet är »läge, läge, läge«. Jag tror att människor, människor, människor är den viktigaste faktorn när du ska skapa ett framgångsrikt företag.

Virgin har blivit ett känt varumärke på grund av att vi har vågat ge oss in i nya branscher och marknader och samtidigt erbjudit överlägsen service, en ny fräsch attityd och en dos humor. Det är upp till våra anställda att leverera alla de delarna till våra kunder, vilket innebär att exempelvis våra flygbolag har fått sin tilltalande personlighet tack vare inställningen hos våra medarbetare. Deras självförtroende och förmåga att knyta kontakt med våra kunder beror till stor del på att vi har valt rätt chefer för våra företag.

Vi ägnar mycket tid åt att hitta rätt personer som ska leda våra företag. Det är många gånger en utmaning, eftersom vi letar efter chefer som tar sin roll på allvar och agerar som förebilder, men som också har förmågan att ta livet med en klackspark. De chefer vi anställer är fokuserade, men också bra på att lyssna. De är uppfinningsrika och organiserade, de är målinriktade, men kan också njuta av livet.

Försök undvika att anställa chefer som söker status, eftersom de ofta distanserar sig själva från sina medarbetare. Leta efter människor som bryr sig passionerat om företaget och inte bara om vilken position de själva har. Min erfarenhet är att de måste vilja skapa ett företag som alla anställda kan vara stolta över – och det är ett företag som både bryr sig om sina anställda och sina kunder.

Självklart blir det inte rätt varje gång. När du tar ett felaktigt beslut som chef är det viktigt att du agerar snabbt och visar handlingskraft, eftersom dåligt ledarskap ofta sprider sig neråt i företaget.

Men hur vet när du är på väg åt fel håll?
Under Virgins första år brukade jag ge mitt telefonnummer till alla som arbetade på musikbolaget och bad dem ringa mig så fort de kände att vi var på väg att begå ett allvarligt misstag. Detta var nyckeln till att företaget utvecklades, både för att det hjälpte mig att identifiera problem på ett tidigt stadium, men det som var ännu viktigare var att jag visade mina medarbetare att jag var villig att lyssna på dem.

Att skapa den här typen av dialog är livsviktigt om du vill bygga ett företag som ska växa och blomstra. Dina medarbetare kommer att känna sig mer uppskattade och engagerade om de känner att du verkligen lyssnar på dem och du kommer att få mycket nytta av att höra smarta synpunkter från dem som jobbar närmast kunderna.

Läsarfråga: Jag har läst dina böcker och det är uppenbart att du inte är rädd att ta risker. Vilka egenskaper måste man ha för att bli en framgångsrik affärsman och är det egenskaper man kan träna upp?
Elena Gorchakova, Ryssland

Branson: Det är viktigt att skilja på min offentliga roll och min personliga inställning till att ta risker i affärssammanhang. I min offentliga roll har jag alltid odlat bilden av Virgin som ett risktagande och modigt företag. Jag har alltid försökt skapa uppmärksamhet kring Virgin och våra företag genom att hitta på roliga upptåg och arrangera uppseendeväckande lanseringar, men jag är också försiktig. Jag vill inte ta för stora risker inom varje enskilt projekt eller investering.

Jag tror att varje blivande entreprenör måste ha ett gott självförtroende, ta risker och utmana status quo – men också skydda sitt företag från onödiga förluster. Med det menar jag inte att du måste satsa allt du har varje gång.

Men vi på Virgin har ändå varit nära att göra det flera gånger. I början av 1980-talet drabbades våra musikbolag hårt av lågkonjunkturen och vi hade stora budgetunderskott. Några år senare var det en kombination av British Airways smutskastande reklamkampanj och starten på Gulfkriget som tvingade oss att sälja Virgin Records för att Virgin Airlines skulle kunna överleva. Varje gång vi har valt att expandera oss ut ur en kris har vi tagit en kalkylerad risk, och det har varit värt det.

Kan man träna sig till gott omdöme när det handlar om risktagande? Ja, jag tror att det är en egenskap du kan lära dig, men förr eller senare måste du ta den största risken av alla: att leda ditt företag helt efter din egen övertygelse. En stor del av att vara entreprenör är att våga satsa på nya idéer, men det handlar också om att kunna hantera nederlag och att lära av sina misstag – att ta sig upp på hästen igen, borsta av sig dammet och försöka ännu en gång, med ett leende på läpparna!


Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).