Årets Chef 2023: Claes Seldeby – från krogen till skogen

Utsikten mot Årstabroarna är hänförande denna högklara februaridag. Där strax utanför södertullarna i Stockholm ligger Ahlsells huvudkontor, Nordens största grossist för verktyg, maskiner och produkter inom värme, el, ventilation med mera.

Känslan sju våningar upp är svävande. Och en bra metafor för koncernchef Claes Seldebys beskrivning av var företaget befinner sig just nu.

”Vi har varit väldigt bra på att leverera. Nu är vi uppe i den tunna luften och det är inte det vi själva producerar som kommer att göra skillnad. Utan det är faktiskt hur bra vi är på att visa vägen för andra.”

Årets Chef 2023 har tagit sitt företag så långt att det tangerar framtiden. För som en del av juryns motivering lyder:

”Han nöjer sig inte med att sätta miljö­arbete på egna agendan, utan utbildar även andra för att tillsammans nå visionen om ett hållbart samhälle.”

Genom hela sin chefskarriär har Claes Seldeby varit en leveransmaskin.

”I början av min karriär skulle allting gå så jäkla snabbt”, säger han själv när vi slagit oss ner i konferensrummet Viken.

Han erkänner att det emellanåt har gått för snabbt. Men inte den här gången.

Sedan han klev in i bolaget har det dubblerat sin omsättning – och sitt resultat. Ahlsell är i dag ett av Nordens största företag inom e-handel.

Claes Seldeby har lyckats kombinera resultatorientering med empati. Han har genomfört flera omvälvande beslut – och fått med alla på tåget genom att tydligt staka ut riktningen. Framför allt när det gäller jämställdhet och mångfald, miljö och klimat.

Han har tagit stora kostnader för att göra skillnad. Utan att tulla på resultatet.

En del av det syns direkt här på Ahlsells huvudkontor. I de små detaljerna, som är så viktiga för maskineriet, som Povel Ramel en gång sjöng.

Uppe på sjunde våningen fikas, pratas och stojas det. Någon förevisar nya produkter.

Och det hänger en plexilåda med mensskydd och andra hygienartiklar inne på toaletten.

”Jag upplevde redan från utsidan att Ahlsell hade en bra och stark kultur. Men jag vill hävda att vi har lyft medarbetarna, jobbat mer med ledarskap, mångfald, inkludering och att få ut engagemang i organisationen”, förklarar Årets Chef, Claes Seldeby.

En av hans första åtgärder var att anställa en hr-chef, för det kom som en överraskning när han såg i organisationsschemat att det var han som vd som också förväntades ha hr-rollen. Han rekryterade också in ett antal kvinnor i ledningsgruppen som fram till dess enbart bestått av män.

”Det var ett sätt att visa att det var så vi ville att det skulle se ut i framtiden.”

Bygg-, fastighets- och installationsbranschen är klassiskt manliga domäner, och visst har han mött motstånd. Fått höra kommentarer om att ”Claes säger att vi bara ska anställa kvinnor. Är inte kompetens viktigt längre?” men också fått känna av att det fanns en längtan och en öppenhet för ökad jämställdhet. Själv är han övertygad om att fler kvinnor leder till ökad lönsamhet.

”Jag insåg också att det skulle bli lättare att rekrytera kvinnor om vi hade fler kvinn­liga ledare och på så sätt visar att man kan göra den resan internt i bolaget.”

Till rekryterarna har han sagt att han inte vill se något annat än hälften kvinnor och hälften män på deras shortlists.

”Om någon säger att det inte finns tillräckligt med kompetenta kvinnor behöver vi fråga oss var vi letar och hur.”

I stället för att rekrytera från konkurrenterna har Ahlsell valt att vända sig mot retail-branschen, till Stadium, XXL, Systembolaget och liknande verksamheter. Där finns fler kvinnor och en unik kompetens i att driva personal och försäljning i butik, menar Claes Seldeby. Det har de sedan haft stor nytta av i sina egna butiker.

Men han tycker fortfarande att utvecklingen går för långsamt. I dag är cirka 25 procent av cheferna kvinnor.

”Det långsiktiga målet är såklart 50/50. Men vi vill också spegla samhället i stort och då är det inte enbart kvinna/man som gäller, utan etnicitet, språk, industriell bakgrund är också viktiga mångfaldsfaktorer för en effektivare verksamhet.”

Ett annat av Claes Seldebys drastiska beslut är att vägra ta emot några restaurangnotor med sprit på. De ersätts inte alls enligt bolagets policy. Endast kvitton med bara öl och vin utöver mat tas emot. Detta är bara en liten del av den satsning som kallas ’från krogen till skogen’.

”Jag tror väldigt mycket på att sunda människor gör sunda affärer”, förklarar Claes Seldeby.

Han ville skapa ett nytt forum för att träffa kunder och leverantörer och bygga långsiktiga relationer.

”Vi tror inte på att åka med Viking Line till Finland och vara jättetrött när man kommer tillbaka. Det är bara en dålig upplevelse. Plus att vi då utsätter vår säljande personal för en arbetsskaderisk, om man gör det för ofta.”

Nu bjuder de i stället med kunder och medarbetare till Vasaloppet, som Ahlsell blivit huvudsponsor för.

”Man kan köra en stafett, vara med på hela loppet, köra Cykel-Vasan på sommaren eller bara vara på plats.”

Dessutom arrangerar de Ahlsell Padel Tour med över 3 000 deltagare bara i Sverige och Ahlsell Golf Tour med 1 000 deltagare.

”Vi fokuserar våra kundmöten till de här aktiviteterna. Det skapar stort engagemang och folk tycker det är roligt.”

Behöver vi säga att Claes Seldeby är en riktig tävlingsmänniska?

I år krävs det att medarbetarna slår ledningsgruppen för att de ska få pris i Stafett-Vasan.

”Vi har väldigt duktiga skidåkare i bland annat Dalarna och Jämtland, men det är klart att jag vill vinna. Jag skulle aldrig vika ner mig samtidigt som jag vet att jag är chanslös mot de som kan åka skidor på riktigt”, säger han och hävdar att han hetsar med glimten i ögat.

En annan utmaning som blivit uppskattad var när han i kostym hoppade i spat, tillsammans med resten av ledningsgruppen, på den årliga filmade sommarhälsningen. Om medarbetarna gjorde detsamma lovade ledningen att åka Vasaloppet i smurfdräkt. Gissa om det blev en viral succé – och vilka som skidade nio mil blåmålade i ansiktet med vita smurftoppluvor 2019.

I dag är han dock oklanderligt klädd i mörkblå kostym som matchas av en ljusblå skjorta och en sidennäsduk i bröstfickan. På vänsterarmen, en rejäl träningsklocka i läderband.

Trots ett starkt fokus i vårt samtal kan han inte hålla sig från att snegla på mobil­telefonen lite då och då.

”Jag skulle inte vilja säga att jag alltid jobbar, men visst blir arbetet en integrerad del av livet för mig.”

Men fem i golfhandikapp vittnar ändå om att det finns ett annat liv.

”Jag har haft med mig golfen sedan barnsben och tillhör en av de få som gillar att även träna. Året runt lägger jag någon timme varje helg på att fila på svingen. Sedan spelar jag med min fru. Jag tror inte att jag skulle vara en bra chef, människa, pappa eller man om jag inte prioriterade återhämtning genom ett aktivt liv på helgerna. Det är superviktigt för att ladda batterierna. Det försöker jag säga till mina medarbetare.”

Ambitionen att bli chef hade han redan i 19–20 årsåldern.

”Jag tänkte att jag skulle bli teknikchef, sedan försäljningschef och sedan vd. Jag hade till och med tankar på hur stort bolaget skulle vara. Men det har jag aldrig pratat om. Det är nästan med kuslig precision som allt sedan har inträffat.”

Även om föräldrarna var egna företagare – mamman hade klädbutik och pappan en firma som sålde datorutrustning – var det ingen självklarhet att läsa vidare.

”Ingen av mina syskon hade högskoleutbildning och jag fick frågan av min mamma om jag verkligen måste när jag bestämt mig för att läsa vidare.”

En civilekonomutbildning blev det ovanpå den gymnasiala ingenjörsutbildningen.

Första chefsjobbet började dock som en mardröm. Som ny teknikchef för Schneider Electric i Danmark skulle han workshoppa med sitt nya team ute på en kursgård. Han hade förberett sig väl men möttes av ett gäng tigande 50-plussare med armarna i kors.

”Till slut sa den äldste i rummet: ’Det här är Danmark. Här är det faktiskt chefen som säger vad man ska göra. Vi kan inte berätta för dig vad vi ska göra.’”

Språket var också mer utmanande än han hade förstått, trots att han gick kvällskurs för att lära sig på riktigt. Hela första halvåret ville han bara ge upp och åka hem igen men till slut lyckades han vinna medarbetarnas förtroende.

”Det var ett ’defining moment’ där i Danmark.”

Efter det har han byggt upp en del pansar, som han väljer att uttrycka det.

”I dag kan vissa saker studsa på en, som det inte gjorde på den tiden. Man lär sig hantera olika typer av situationer och kommentarer. Man känner igen olika utspel och tar dem på ett bättre sätt. I dag kan jag sortera bort irrelevant kritik och tar inte åt mig av sådant som är missriktat. Så med erfarenhet bygger man över tid ett bättre skydd.”

Vad är det svåraste med chefskapet?

Det blir tyst en stund. Sedan säger han:

”Vardagen är komplex. Det situationsanpassade ledarskapet. Du kan inte köra en stil mot alla utan måste ha en rörlighet i ditt sätt att vara. I tidsbrist och stressade situationer är det lätt att man inte agerar helt optimalt utifrån förutsättningarna utan går tillbaka till sig själv och sitt grundbeteende. Det är en utmaning.”

Att leda ett företag med 7 500 medarbetare och vara tydlig med strategi och målsättning är också svårt, menar Claes Seldeby.

”Du kan alltid nå dem som vill ha information, men hur når du ut till de andra och får alla att svara hyfsat likadant på frågan om strategi och målsättning. Det krävs mycket arbete och många chefsled – och det får ju inte bli viskleken.”

När Claes Seldeby var försäljningschef och sedermera vd på FM Mattsson bytte de ut alla kranar på Köpenhamns flygplats och fick ner varmvattenförbrukningen med 60 procent. På Ahlsell har han ännu mer högtflygande planer. De ska nolla sitt klimatavtryck till år 2030, och är på god väg. Hittills har de reducerat klimatavtrycket med 50 procent.

”Det viktigaste i arbetet har varit vår egen konsumtion och förbrukning. För ett år sedan tog vi beslut på att bara köra på HVO, biobränsle. I takt med kriget och att drivmedelspriserna gått rätt upp i himlen kostar det mycket pengar, men vi har be­stämt oss för att hålla fast vid vårt beslut.”

Ahlsell har också gjort piloter med elfordon på vissa sträckor. Bytt från vanlig belysning till LED-belysning i en stor andel av de 300 butikerna. Sett över energiåtervinning och avfallshantering. Styrt över tjänsteflottan till el- och hybridbilar. Reducerat plastanvändningen med 7,2 ton per år.

Bygglogistiken har de också filat på. Varje leverans till en byggarbetsplats består i branschen av i snitt en och en halv pall. Men Ahlsell har konsoliderat alla frakter från alla typer av leverantörer, inte bara sig själva. I ett stort projekt i Göteborg har det till exempel inneburit att de gått från en och en halv pall till 27 pallar per leverans.

Det menar Claes Seldeby är ett bra exempel på att det inte finns ett motsatsförhållande mellan hållbarhet och resultat, för hållbarhet kan också innebära besparingar för att man optimerar sina flöden.

”Ekonomisk tillväxt och utsläpp har ända sedan industrialismens intåg gått hand i hand. Nu arbetar vi med att koppla isär dem så att ekonomisk tillväxt och utsläpp går på varsitt håll.”

Koncernen är utsedd till ett av de bästa bolagen i sitt hållbarhetsarbete av certifieringsorganet Ecovadis, ändå menar Årets Chef att det finns mycket mer att göra.

”Utvecklingen i samhället går för långsamt. Samtidigt som det fattas politiska beslut som går i helt fel riktning. Det är sorgligt. Näringslivet är tydliga med att vi inte är på väg åt det hållet – och om hela industrin riktar om sig kommer det att ske gigantiska saker.”

Hållbarhetsarbete kommer också att skapa konkurrenskraft i framtiden.

”Jag är helt övertygad om att om fem år kommer den finansiella värderingen att vara kompletterad med en hållbar värdering av bolaget.”

Ahlsells nästa steg är att sprida hållbarhetsarbete. De vill öka kunskapen i branschen och har som ambition att utbilda sina kunder.

”Vi vill förändra och effektivisera vår vardag och våra gränser mot kunden. Men det är en långsam rörelse och som företag handlar det om att inte springa ifrån sina kunder och medarbetare utan att röra sig i takt. Men om man går först kan man också dra med sig andra. Man behöver inte vänta på att saker ska hända utan kan leda utvecklingen. Och jag vill påstå att vi har gjort ett stort avtryck i branschen. Att vi varit föregångare. Flera av våra kolleger börjar nu göra samma sak och då vet man att man har gjort ett bra – och hållbart – jobb.”