Cheftest: Helena Helmersson, vd H&M-gruppen

Detta cheftest publicerades i Chef nummer 6-7, 2021.

Den 47-åriga kvinnan säger med en dialekt som röjer ett norrländskt ursprung: ”Ursäkta, det här är kanske dum fråga, men jag fattar inte. Kan någon förklara hur det hänger ihop?” 

Runt bordet drar flera av mötesdeltagarna tyst en lättnadens suck. De har inte heller hängt med i det komplexa resonemanget, men har inte vågat erkänna det.

”Helena har inte behov av att visa att hon har alla detaljkunskaperna, att hon är vd betyder inte att hon behöver kunna allt. Hon har prestigelösheten och ödmjukheten och tryggheten att kunna uttrycka sig så. Det ger en mänsklig känsla”, säger en hög chef.

Sedan början av 2020 är Helena Helmersson vd för det svenska, globalomspännande modeföretaget H&M-gruppen, med flera undervarumärken, det som startades som Hennes & Mauritz, och vars initialer nu är ett av världens mest kända varumärken som genom åren har försett kunder världen över med mode till en billig peng.

Men redan före pandemin hördes varningsrop om att modebranschens hjul svängde så snabbt att lönsamheten blev lidande. Modeindustrin hade långsamt börjat tugga i sig av sin egen svans. Samtidigt som konsumenterna började opponera sig mot slit- och slängkulturen, som modeindustrin ofta kommit att symbolisera, sjönk företagens lönsamhet.

Och med klimattänk och hållbarhet som en alltmer utbredd värdering hos kunderna står H&M-gruppen inför sin svåraste utmaning hittills, där själva affärsmodellen ifrågasätts.

Sett i ljuset av detta skulle det vara lätt att tro att en rundringning bland med-arbetare och chefer på H&M-gruppen skulle andas kris. Men det gör den inte. En förklaring är den starka ägarfamiljen Persson, som tydligt förmedlar ett långsiktigt perspektiv med verksamheten, vilket gör att konjunktursvängningarna uppenbarligen inte slår lika hårt mot H&M-gruppen som andra bolag.

En annan heter Helena Helmersson.

”Det finns en stark beundran för Helena, när det kommunicerades att hon skulle bli vd, så var det halleluja-stämning. Man nästan avgudar henne. Jag tycker att hon är en fantastisk ledare och precis vad vi behöver”, säger en chef.

Och beskrivningarna om hennes ledarskap återkommer: att det är ett ledarskap som bygger på ärlighet, lyhördhet och tydlighet.

”Hon är en självklar ledare, naturlig i kommunikationen och med en tydlig moralisk kompass. Många av de som lyssnar på henne känner att ’hon är en av oss’”, säger en person som länge funnits i Helena Helmerssons närhet.

När hon blev utnämnd till vd i början av 2020 var det ”jubel i korridoren”, som någon på huvudkontoret i Stockholm uttrycker det. Helena Helmersson betraktas verkligen som ”en av oss”, dels för att hon har jobbat i organisationen sedan 1997, dels för att hon har kommit att personifiera H&M-gruppens hållbarhetsarbete. Det var under hennes tid som H&M-gruppens hållbarhetschef som hon 2014 blev utsedd till Näringslivets mäktigaste kvinna i Sverige.

Många hävdar att det var just engagemanget för hållbarhetsfrågor som gjorde att hon utsågs till att efterträda Karl-Johan Persson, barnbarn till H&M:s grundare Erling Persson.

”Vilket företag i världen tror inte på sustainability? Att tillsätta en person som tidigare varit hållbarhetschef och dessutom produktionschef ger starkt signalvärde till kunder, investerare och anställda att vi tror stenhårt på det här. Hennes personlighet är i sig också en signal, hon är inte en kvartals-vd som jagar resultat på det kortsiktiga sättet. H&M behöver någon som inte är så imponerad av sig själv, som kan få en vision att fungera och som kan se människorna omkring sig”, säger en mångårig medarbetare som haft flera chefspositioner inom företaget.

Som hr-chef för företagets verksamhet i Bangladesh fick Helmersson uppleva betydelsen av att se längre än till bara företagets lönsamhet.

”Hon är trovärdig när hon pratar om hållbarhet och klimat, att det går att göra social skillnad när man är ett stort bolag. Hon har sett vad vi kunnat åstadkomma i Bangladesh och vad vi har för ansvar”, säger en person som länge jobbat nära Helena Helmersson.

Många av hennes år inom H&M-gruppen har tillbringats utomlands. Förutom hr-chef i Bangladesh har hon varit produktionschef i Hongkong.

De flesta som har jobbat med Helena Helmersson beskriver henne som varm och mänsklig. Hon kommer ihåg medarbetares födelsedagar, frågar hur deras barn mår och beskrivs som ”en rolig kollega” med lätt till skratt.

”Hon är icke-fancy, uppvuxen i Norrland, har fötterna på jorden, är en tjej som gillar att gå ut med hunden i skogen. Helena kommer från något annat än familjen Persson, hon är jordnära samtidigt som hon är knivskarp”, säger en person som jobbar nära Helena Helmersson.

Hon sägs ha en unik förmåga att få andra att känna sig sedda.

”När man kliver in till henne så känner man sig oerhört viktig, hon frågar mycket. Hon gör det inte bara för att vara trevlig, utan för att hon är genuint nyfiken”, säger en chef.

En annan kollega i organisationen berättar om hur Helena Helmersson ropat ”bra jobbat!” över hela matsalen, så att alla såg henne.

Helena Helmersson beskrivs som stolt kulturbärare samtidigt som hon vågar utmana och ifrågasätta. Hon uppges älska H&M-gruppen och dess värderingar och har varit anställd i knappt ett kvarts sekel, men tycks fortfarande kunna betrakta verksamheten lite utifrån, enligt Chefs källor.

Men någon mjukischef är hon inte, den varma och omtänksamma framtoningen till trots.

”Bakom det empatiska finns en enorm skärpa och en hårdhet som hon använder när det behövs”, säger en chef, som är noga med att tillägga att Helena Helmersson kan vara ”uppfriskande rak”.

”Hon har en tydlighet med ’hit ska vi nå och det här förväntar jag mig av er’. Det är rätt och självklart, tycker jag”, säger en hög chef.

Elva dagar in på sitt nya jobb presenterade sig Helena Helmersson under en ledardag i Stockholm för 400 av företagets chefer. Detta hennes första framträdande som vd sägs ha imponerat stort.

”Hon pratade i en och en halv timme utan manus. Hon introducerade sig själv och inriktningen för bolaget. Det var ett otroligt framträdande, inte minst med tanke på pressen hon måste ha känt. Men hon känner inte att det handlar om henne utan om företaget. Hon har tagit rollen och bär upp den med all trovärdighet man kan önska”, säger en av cheferna som var där.

”Hon har ett fotografiskt minne, hon kan göra den typen av presentationer utan anteckningar, hon är den mest kommunikativa ledare jag sett. Hon gillar att göra små filmer som går ut till alla, hon är väldigt synlig i organisationen i stort. Det är hennes främsta styrka”, säger en annan.

Det som av många källor uppfattades som en ny inriktning markerade avslutningen på några år som varit tuffa för det globala modeföretaget.

”Jag minns det så väl, det kändes så oerhört starkt att få vara med om en ny inriktning som inte bara handlar om att sälja t-shirts. Vi vill göra en positiv insats för världen, det är tätt förknippat med hennes ledarskap”, säger ytterligare en person som var med vid mötet.

Behovet av förnyelse inom bolaget var stort. Inte minst digitalt, där ambitionen redan före pandemin var att minska antalet butiker till förmån för digitala kanaler. Det arbetet har nu accelererats ytterligare.

”Vi är ett 70-årigt bolag som har levt framgångsrikt på samma affärsmodell. Men det är bara att se på samhället hur stor förändringen är, med alla digitala plattformar och ändrade konsumtionsvanor. Att förnya ett så väletablerat bolag är en stor uppgift”, säger en person med god insyn i H&M-gruppens ledning.

Att H&M-gruppen inte har varit så bra på förändring är något som poängteras av flera källor.

”För tio år sedan sa vi att vi skulle öppna tio till femton procent nya butiker varje år. Det var något som förmedlades till marknaden, men det tolkades som en strategi, vilket gav ett otroligt tryck. Men det var aldrig någon strategi. När det tonades ner runt 2015 tappade vi fotfästet. Vi har irrat omkring lite sedan dess”, säger en chef.

I sin tidigare roll som COO deltog Helena Helmersson i arbetet med den strategi som hon nu är i färd med att sjösätta. Och hon har implementerat nya strategier förr. Som hållbarhetsansvarig införde hon en global hållbarhetsplan.

Att som modeföretag gå ut och prata om hållbarhet väckte ont blod hos kritikerna, som anklagade H&M-gruppen för greenwashing, att utge sig för att vara mer miljövänligt än man i själva verket är.

”Hon fick lära sig att jobba i motvind. Men hon har alltid argumenterat på ett bra sätt, lärt sig att hantera kritik och finna lösningar. Hon satt på scener, internationellt framför allt, och försvarade vårt sätt att göra saker, räddes inte att ta matchen och den argumentationen”, säger en erfaren H&M-chef.

Blåser det mindre motvind för Helena Helmersson i rollen som vd? Knappast. Bara några veckor efter hennes tillträde lamslog coronapandemin världen – och företaget. Utöver de ”vanliga” kriserna i en global verksamhet — i H&M:s fall till exempel bojkott i Kina, trafikstockning i Suezkanalen — så har försäljningen dykt, butiker tvingats stänga (just nu omkring 5 procent av de drygt 5 000 butikerna), och en lång rad kritiska beslut behövde fattas.

Motvinden blev snarare en orkan. Men, menar många, krisen gav henne en unik möjlighet.

Inte minst tystnade kritiken mot företagets satsning på e-handel, menar somliga.

”Jag vet inte om pandemin bara har varit till ondo, om jag ska vara ärlig. Det har varit ett oerhört tufft år för oss, men jäklar vad kriser skapar sammanhållning, alla har jobbat utanför sin roll, kavlat upp ärmarna, och lyckats med omöjliga saker”, säger en hög chef.

En annan är inne på samma spår:

”Hon är väldigt mycket av en teammänniska. Hon ser teamet före personen. För tio år sedan var ledningen inom H&M ett gäng Zlatans, som drev olika delar av världen och funktioner, så är det inte i dag”, säger en medarbetare.

Helmersson har återaktiverat en ledningsgrupp och utvecklat den. Under knappt ett och ett halvt år har ledningsgruppen ägnat åtminstone tio heldagar åt att, med hjälp av konsulter, jobba igenom rollfördelningen och skapa trygghet.

”Vi har verkligen nött frågorna om hur vi skapar en ledarkultur och vilken roll de olika funktionerna spelar. Det har funnits lite frustration, absolut, men vi har lyckats skapa en miljö där man kan komma in och säga ’jag är slutkörd, ni får hjälpa mig’”, säger en chef.

”Hon har noll kontrollbehov, vilket skapar utrymme för egna initiativ. Sedan tycker jag att hon är taktisk på att ge knuffar i rätt riktning. Hon kan låta ett samtal flöda fritt, innan hon kliver in och säger ’kan man sammanfatta det så här ..?’ eller ’jag tycker att …’ utan att det upplevs som top-down-styrning”, säger en person som har jobbat nära Helena Helmersson.

En del personer på ledande befattningar har bytts ut sedan hon tillträdde som vd.

”Hon gör det bra, enkelt och ärligt. Hon tycker säkert att det är jobbigt, men gör det rakt. Inte hårt, inte mjukt”, säger en hög chef.

Helena Helmersson har påbörjat ett arbete med att öka mångfalden i ledningsgruppen, som ett led i en ambition att komma bort från det helsvenska konsensussökandet och i stället få till ett mer snabbfotat, globalt ledarskap.

I ledningsgruppen ingår 15 personer, sex kvinnor och nio män. Tre har utländsk bakgrund.

”Beslutsfattandet har varit lite långsamt, men Helena söker olika sätt att öka decentraliseringen i verksamheten, mångfalden är ett”, säger en kollega i ledningsgruppen.

Trots pandemin verkar det som händer i ledningsgruppen börja sippra ner i organisationen. Eller som en källa uttrycker det:

”Det känns som att vi är i detta tillsammans, det finns inte samma interna konkurrens, inte Nordamerika mot Asien, inte finans mot försäljning. Framför allt håller vi oss till en gemensam strategi kring vad vi vill åstadkomma, det skapar en tydlighet om riktning.”

Det finns de som ifrågasätter Helena Helmerssons erfarenhet, eftersom hon inte har jobbat med försäljning, utan hållbarhet och produktion. Liksom att flera av dem hon tillsatt i ledningsgruppen har en bakgrund som liknar hennes egen. I grunden ligger en oro för att det för H&M så heliga kundperspektivet ska försvagas.

”Hur man sätter ihop organisationen, vad man ger för riktning och förtroende, blir viktigt. Det finns potential att prata ännu mer om kundperspektivet, att det är kundens behov som styr”, säger en landschef inom H&M-gruppen.

”Det finns funderingar kring de här chefspositionerna som hon fått tillsätta. Jag har hört folk säga ’jag kommer inte att kunna göra karriär här för jag har inte jobbat med produktion’”, säger en chef.

Andra påtalar att denna oro är obefogad och mest är en konsekvens av att Helena Helmersson företräder något nytt.

Hur orkar man då leda en verksamhet med representation i 74 länder och drygt 153 000 anställda? Genom att då och då stänga av och göra annat. Som att resa, åka skidor eller träna.

”Hon värnar om familjen, hon är duktig på att balansera familjeliv med jobbet, att vara hemma och läsa läxor. Hon har jobbat hemifrån någon dag i veckan”, säger en nära medarbetare.

En tidigare kollega kallar detta för att ”inte sticka ner huvudet för långt i verktygslådan” och att detta är Helena Helmerssons främsta framgångsfaktor. Liksom att hon uppmanar andra att göra detsamma.

”Hon känns outtröttlig i sitt sätt att göra saker, det är imponerande när vi håller på med så många transformationer på så många håll och kanter. Men hon är också bra på att koppla av det — hon blir tjejen från Skellefteå, hon kan ladda batterierna så att hon orkar vara den person som hon är. Det är en gåva i sig.”

SÅ GÖR VI CHEFTESTET: Cheftestet bygger på gedigen research och intervjuer med en mängd personer — alltid minst 20 — som arbetar och har arbetat med den berörda chefen. Vi talar med personer på olika nivåer och från olika sammanhang där de samarbetat nära med chefen, allt för att förmedla en så bred och rättvis bild som möjligt. Utifrån detta analyserar Chef ledarskapet hos chefen i fråga och sätter betyg enligt de kriterier som vi anser kännetecknar ett gott ledarskap. Den testade chefen får alltid läsa artikeln innan testet publiceras och erbjuds möjlighet att ge sin kommentar.