Per Schlingmann: Tio utmaningar för ledarskap i förändring

1. Lev förnyelsen!
Förnyelse handlar inte om vad vi säger utan om vad vi gör. Förnyelse handlar om att agera annorlunda i dag och i morgon än vad du gjorde i går. Förnyelse handlar om att ifrågasätta sig själv och de föreställningar som finns inbyggda i det egna tänkandet och den egna organisationen. Ledningens uppgift är att definiera och formulera förnyelsen, men framför allt ”att leva den”. Som ledare får man aldrig retirera, utan man måste med passion och hängivenhet leda förändringen. Med detta får du andra att också leva förändringen och de som utgör motståndare kommer med tiden att söka sig bort från dig.

Att leva förändringen innebär att fatta beslut om din organisations utveckling som sedan återberättas vidare. Varje beslut innehåller en möjlighet att signalera förändring. Man kan också jobba med att medvetet agera genom symboliska handlingar vilka i sig berättas vidare. Den som genom sitt ledarskap vill skapa en berättelse om den egna organisationen måste också genom sitt ledarskap skapa berättelsen.

Det tydligaste exemplet i Sverige är sannolikt Ikea som gestaltats och fortfarande gestaltas av grundaren Ingvar Kamprad. Det är enkelt att reducera det som jag och andra tycker är en av hans starkaste värderingar: småländsk snålhet. Kring detta finns det många berättelser – allt från att Kamprad (trots att han är god för många miljarder) alltid reser i andra klass och att han inkognito brukar äta lunch på Ikeas varuhus runt om i världen.

2. Håll i förnyelsen.
Förnyelse är långsiktig och en av ledarskapets stora utmaningar är uthållighet. Att strategiskt planera och via kreativitet se till att förnyelsen lever och väcker intresse över tid. Den som på allvar vill förändra måste inse att det är nödvändigt och framför allt att det måste vara långsiktigt. Vänd på det och det blir självklart. Vem vill vara en del av en organisation som bara driver tillfälliga förnyelseprojekt? Det blir därför viktigt att bevaka och följa hur ditt förnyelsearbete betraktas och omtalas. Om förnyelsen ifrågasätts med att den saknar autenticitet eller att ledningen agerat emot förnyelsen så är det en varningssignal.

För att ta ett exempel som jag själv minns tydligt: Konsum drev en stor kampanj på temat Tillsammans. De hade mycket och påkostad reklam, men när jag frågade i den lokala Konsumbutiken vad detta ”tillsammans” betydde så hade de ingen aning. Jag kom till slutsatsen att detta bara var ett reklamtrick, på ytan och inte på riktigt. Konsums ambition att utvecklas krackelerade.

3. Definiera ditt förnyelsemandat.
Förnyelse innebär risktagande och förändringar i beteende och tanke. Det kan därför vara smärtsamt. Motståndet mot förnyelse är ofta brett, inte minst i rådande kultur. Det finns en dragning mot att utgångspunkten vid varje enskilt beslut eller val är att alltid göra som vi gjort förut. Ibland pratar man om en kultur som sitter i väggarna. Eftersom dessa krafter är starka och förnyelsen ofta ifrågasätts är det viktigt att ledningen definierar sitt förnyelsemandat och återkommande internt och externt talar om bevekelsegrunderna för förändring.

4. Definiera din världsbild — synen på dig själv, omvärlden och dina intressenter.
I varje organisation finns en verklighets­uppfattning om oss själva och den omvärld i vilken vi verkar som begränsar möjlig­­-
heterna till nytänkande. Eftersom för­nyelsen per definition handlar om att utmana den rådande världsbilden så blir världsbilden i sig en motkraft mot förnyelse. Den anlägger restriktioner för hur vi agerar och förhåller oss till andra.

Inom Moderaterna rådde mycket starka meningar om hur världen såg ut. En del i denna bild var att Socialdemokraterna var motståndaren. Detta fick till effekt att partiet i det närmaste speglade sig i den parti­politiska motståndaren. I och med vår förnyelse gjorde vi resolut upp med denna världsbild. Dels genom att helt bortse från Socialdemokraterna och i stället fokusera på oss själva och på Sverige, men också genom att omdefiniera vem som var vår huvudmotståndare. Det var inte ett annat parti utan samhällsproblem som orätt­visor, utanförskap och otrygghet.

5. Formulera och missionera förnyelsen.
Förnyelsen är avhängig av ledningens förmåga att kommunicera. I detta finns det flera dimensioner som är särskilt viktiga. Det handlar om att formulera förnyelsen och göra den begriplig och spännande.

Man måste få intressenter både internt och externt att förstå den och vilja vara en del av den. Det avgörande i detta är att förmå att sätta förnyelsen i ett sammanhang. Genom att visa vad vi vill åstadkomma och peka ut en riktning och en ambition kan vi motivera och inspirera människor att vilja delta.

Språket och berättelsen är avgörande. I amerikansk politisk litteratur finns det allt fler böcker om det som kallas framing eller inramning. Det handlar om våra associationsbanor och hur vi definierar problem, berättelser och frågeställningar.

Hur man ramar in information är enormt betydelsefullt för hur den upp­fattas. Genom nya perspektiv kan man helt förändra upplevelsen av en frågeställning. Att få människor att reflektera över nya tolkningar inför ett problem leder ofta till det som kallas reframing eller ”ominramning”, ett nytt sätt att se på saken.

6. Förankra strategin.
Det är oerhört viktigt att hela organisationen inte bara känner till förnyelsens uttryck, utan framför allt vet varför den äger rum och vilka som är de bakomliggande skälen. I ledarskapet ligger ett stort allvar att ständigt kommunicera detta och att göra det löpande.
Ett sätt att förankra förnyelsen är att ­in­­volvera medarbetarna i strategiarbetet. ­

Låt dem vara med och diskutera hur orga­­nisationen ska utvecklas utifrån de förändringar som sker i omvärlden. Att arbeta med framtidsanalyser och låta medarbetarna förhålla sig och diskutera dessa är ett sätt att skapa en gemensam referensram om organisationens omvärld och utmaningar.

7. Våga utmana din egen organisation.
En gammal klyscha i samtliga organisationer är att medarbetarna är dina bästa ambassadörer och att varje förändringsarbete därför måste börja med att förankra förändringen bland medarbetarna. Detta är både sant och falskt. Det är sant i meningen att medarbetarna är din verksamhet. Det är de som skapar värdet och som möter dina intressenter.

Därför är de avgörande för ditt värdeskapande och för kraften i ett förnyelsearbete.

Men det gäller att också vara klarsynt i att den egna organisationen många gånger kan vara en motkraft i förändringen. Detta kan till exempel bero på en starkt rådande världsbild om att den egna verksamheten alltid haft rätt och alltid agerat rätt, eller en mänsklig oro för att förändringar påverkar den egna personen.

Eftersom medarbetarna och den egna organisationen kan vara konserverande och en motkraft till förnyelse så måste den utmanas. Ett förnyelsearbete handlar om att vi ska förändra oss – och som ledare måste man därför våga utmana den egna organisationen. Revolter i den egna organisationen kan kännas obekväma, men är oerhört nyttiga. De skapar rum för ett vidgat tänkande. Alla kommer inte att följa med på en förnyelseresa, det vore närmast underligt om de gjorde det. Men fokusera då på dem som vill följa med i stället för att försöka övertyga de sista motståndsfickorna.

Förmågan att hantera kritik internt är en framgångsfaktor som blir viktigare. En organisation med en öppenhet där man vågar kritisera varandra och varandras arbete är en organisation som utvecklas och där kvaliteten förbättras. En organisation som inte lyssnar och har slutna dörrar är en organisation som stagnerar.

8. Släpp din vilja att bli älskad — bli respekterad.
En av de starkaste mänskliga drivkrafterna är att vara omtyckt och bli älskad. Att leda förnyelse innebär att göra upp med föreställningar och att förändra. Det innebär att alla inte kommer att älska dig, tvärtom kommer ledaren ofta att ifrågasätta hur det andra uppfattar fungerar egentligen fungerar.

Det krävs därför mod av ledarskapet, men framför allt att inse att det inte handlar om att bli älskad av så många som möjligt.

I stället handlar det om att vinna respekt och trovärdighet. Detta är naturligt i ledarskapet och jag tror att många känner igen sig i att när man tar klivet från medarbetare till chef så är man inte längre kompis, utan chef.

För den som vill befinna sig längst fram i trial, error and win-samhället så blir detta extra tydligt.

Att vinna respekt och inte kärlek gäller såväl ledarna som individer, men också varumärket.

9. Ett ledarskap byggt på motivation, kreativitet och relation.
Jag har nämnt några egenskaper som är viktiga för ledare i organisationer som proaktivt vill förnyas: målmedvetenhet, långsiktighet, mod och kommunikativ förmåga. I den kunskaps- och relationsekonomi som växer fram där värde skapas genom kreativitet och relationer finns det ytterligare några egenskaper som är centrala för ledarskapet, och återigen använder jag här begreppet i vid bemärkelse.

De verktyg ledningen hade i industrisamhället – att fatta beslut som sedan alla med hundraprocentig lojalitet åtlydde utifrån mer begränsad information – finns inte längre. Det finns egentligen bara ett verktyg kvar och det är ledningens förmåga att motivera och entusiasmera människor i sin organisation och omvärld till lojalitet, uppoffringar och stordåd. Denna förmåga är i dag central. Ledarskap handlar inte bara om att fatta rätt beslut, utan också om att agera och inspirera. Det skapar värde.

10. Våga släppa historien.
En klyscha som vi har fått inpräntad i oss är att vi ska lära av historien. Och visst ska vi göra det, men vi måste också inse att historien är en sten som vi släpar på och som håller tillbaka nytänkande och förnyelse. Den gör att vi förhåller oss till framtiden utifrån hur historien utspelat sig och den gör att det uppstår myter och verklighetsbilder om hur saker och ting måste ske.

Min rekommendation är därför: Släpp historien. Inse att förnyelse handlar om framtiden och agera och tänk framåt. Ett sätt att hantera den barlast i form av historiska uppfattningar som finns i varje organisation är att etablera starka koncept som blir bärande för förnyelsen.
Genom att göra detta kan en organisation agera helt fritt från vad den gjort tidigare och den nya historien skrivs varje dag.

Läs mer: Läs Chefs intervju med Per Schlingmann här.