Här har hr-chefen samma makt som vd:n

Svea Solar nöjer sig inte med att sätta hr i ledningsgruppen. Här leder hr-chefen ledningsgruppen och rapporterar direkt till styrelsen. Hr-chefen Hanna Mannberg har samma position och mandat som vd:n Erik Martinson.

Leda verksamhet
Publicerad
Hanna Mannberg och Erik Martinson, Svea Solar. Foto: Samuel Unéus

För två år sedan inledde solcellsföretaget Svea Solar en smått unik tillväxtresa. På mindre än fem år ska de gå från 750 personer till 5 000 medarbetare i fem länder.

”Det är en utmaning att få in så många nya personer. Även om vi behåller alla i bolaget kommer 80 procent av styrkan att vara ny. Det kräver unika lösningar”, säger vd:n Erik Martinson.

Han insåg då att företaget behöver ha högsta fokus på de personrelaterade frågorna. Dels för att kunna attrahera rätt talanger, dels för att skapa ett starkt ledarskap och en kultur som får de anställda att stanna kvar på företaget.

När han grundade företaget tillsammans med Björn Lind för drygt åtta år sedan var han en betydligt mer sakorienterad ingenjör, tycker han.

”Jag tänkte att bara man hittar smarta personer så löser det sig själv, men när man drivit bolag ett tag blir man mindre fyrkantig. Jag har insett att det är personerna i bolaget som bygger bolaget.”

Hanna Mannberg, hr-chef, Svea Solar. Foto: Samuel Unéus

Därför valde de att satsa på en global ledningsgrupp och Hanna Mannberg anställdes som global hr-chef. För ett halvår sedan gav styrelsen henne ännu starkare position:

”Det som gjorde att vi tog ett större steg än att hr-funktionen ska ingå i ledningsgruppen var att vi insåg att funktionen också måste komma med ett mandat. Det ger en helt annan hävstångseffekt på frågorna”, säger Hanna Mannberg.

Hon fick, i egenskap av hr-chef, lika stor beslutsmakt som vd Erik Martinson. Båda rapporterar till styrelsen och är gemensamt ansvariga för verksamheten.

”Om det fortfarande var Erik som rapporterade till styrelsen, och inte jag, skulle där ändå finnas en hierarki. Nu går vi hela vägen. Det blir mer trovärdigt för alla”, säger hon.

Uppdelningen av ansvar och uppgifter föll sig naturligt. Vd Erik Martinson ansvarar för det kommersiella; produktutveckling, prissättning, vinst och tillväxt samt investeringar och förvärv. Hanna tar alla människorelaterade frågor; personalomsättning, kultur, ledarskap, organisationsstruktur, utbildning och utveckling samt rekryteringsstrategi.

Gemensamt ansvarar de för budget, styrelsearbete, ledningsgrupp och rekrytering av nya chefer. Under det halvår den här ordningen har funnits har de inte krigat i några frågor.

”Vi får mer genomarbetade lösningar än om jag själv hade kommit på dem”, säger Erik Martinson.

”Vi blir skarpare i rekryteringen av ledare när vi gör det tillsammans. Det är också lättare att attrahera talanger då de tycker att det är ett unikt sätt att organisera sig på”, säger Hanna Mannberg.

De tycker inte att lösningen är tidskrävande, vilket man skulle kunna tro, men poängterar att hela upplägget står och faller med att de jobbar tajt tillsammans.

”Eftersom vi synkar dagligen och stöter och blöter verksamheten kan vi ta många beslut snabbt. Vi är mycket snabbare i dag än för ett halvår sedan”, säger Erik Martinson.

Sedan det nya ledarskapet infördes för ett halvår sedan har bolagets ENPS (Employee Net Promoter Score, ett mått på hur gärna personalen rekommenderar sin arbets­givare till andra) ökat med 13 punkter i stort och 30 punkter i ledningsgruppen. Grupp­värdet för chefer har ökat från 50 till 80, vilket räknas som optimalt.

Dessa siffror presenteras för respektive chef tillsammans med en ”performancegraf” för teamet. De ser alltså hur varje team både mår och fungerar.

”Har de starka ENPS-siffror har de även höga performancesiffror. Det är väldigt få ställen i bolaget där dessa siffor inte korrelerar över tid”, säger Erik Martinson.

För honom är det inte en fråga om hur man kan få företaget att tänka mer på hr-frågor i stället för enbart finanserna. Han vänder på steken: Hur kan du uppvärdera hr-frågorna så att du får mer utväxling av dina anställda och därmed bättre finansiellt resultat?

I investerarsammanhang sägs det ge fyra gånger pengarna att investera i sina team. Högpresterande team är med andra ord fyra gånger mer effektiva och produktiva.

”Vi har en kommersiell hr-­agenda och det hjälper bolaget framåt, inte tvärtom. Det är inte en avvägning mellan att prestera bra eller att värna de anställda. Det handlar om både och, och ska man dessutom göra det i vårt tempo tycker vi att det här är ett bra sätt”, säger Erik Martinson.

3 tips till er som delar ledarskap:

  1. Fundera hur ni kompletterar varandra och vad som är största hävstången på ert ledarskap, som individer och tillsammans.
  2. Viktigt att dela värderingar och målbild. Var transparenta och lita på varandras kompetens.
  3. Överanalysera inte utan tänk längs vägen och stäm av ofta.

KOMMENTERA ARTIKELN

Vad tycker du? Kommentera artikeln här nedan. Det gör du via tjänsten Ifrågasätt som också är ansvarig för kommentarsfunktionen. Kommentarerna visas på chef.se i anslutning till texten. För att kommentera behöver du först skapa ett konto och logga in. Håll god ton och håll dig till ämnet. Visa respekt för andra skribenter och berörda personer i artikeln. Ifrågasätt förbehåller sig rätten att radera kommentarer i efterhand. Även Chef kan ta bort kommentarer. Chef förbehåller sig även rätten att använda kommentarer i redaktionellt innehåll.

Skapa ett gratiskonto, prova Chef digitalt för

0:-

  • Tillgång till våra låsta artiklar gratis!

Skapa ditt gratiskonto

Se alla våra erbjudanden