Medkänsla i ledarskapet lönar sig – mer än du tror

Det är en ständig stress att flyga för Ryanair och det finns en skrämselkultur inom bolaget. Det får massor med effekter, bland annat att man inte sjukskriver sig när man är sjuk eftersom man dels inte får lön, dels riskerar att få sparken om man är sjuk mer än någon enstaka gång.”

Så sa en anonym pilot till tidningen Södermanlands nyheter i augusti 2013.

Flygbolagets vd Michael O’Leary gick i taket och bolagets kommunikationschef hotade med att stämma tidningen. Vittnesmålet ger en tydlig bild av ett företag där medkänsla inte framstår som en av de grundläggande värderingarna.

Forskaren Daniel E Martin, som studerar hur medkänsla kan göra organisationer mer produktiva och välfungerande, menar att det är dags för chefer att tänka om. För att få ut det mesta av medarbetarna och organisationen måste man agera när en medarbetare mår dåligt.

Men är inte detta en självklarhet?

Nej, inte alltid inom näringslivet.

Om man studerar social dominansorien­tering (SDO), en skala som forskarna Jim Sidanius och Felicia Pratto tog fram i slutet av 1990-talet, förstår man varför med­känsla ibland prioriteras ner inom näringslivet.

Människor som hamnar högt upp på skalan för social dominansorientering trivs i miljöer med en tydlig hierarki. De väljer också ofta roller, exempelvis chefspositioner eller juristyrken, där det finns en klar hierarkisk struktur. Personer som ligger högt på SDO-skalan har också oftare sexistiska, rasistiska eller konservativa åsikter.

Organisationer som leds av den här typen av personer är oftast mindre utvecklade inom CSR och hållbart ledarskap. De är alltså mindre omtänksamma gentemot samhället i stort, men också gentemot sig själva. Och detta får allvarliga konsekvenser för deras hälsa och ledarskap.

Daniel E Martins senaste forskningsstudie visar att människor som är rädda för att visa (och ta emot) medkänsla generellt är mer stressade, mer oroliga och löper större risk att drabbas av depression.

Men allt fler företag (och chefer) börjar förstå att det finns rationella argument för att sätta medkänsla på dagordningen. Det är helt enkelt inte långsiktigt hållbart att strunta i människors behov av medkänsla och empati.

Daniel E Martin är en eftertraktad föreläsare som rest världen över och talar om ”compassion leadership”.

”När chefer inte visar medkänsla i samband med nedskärningar eller omorganisationer är sannolikheten större att medarbetarna börjar ägna sig åt ’organisatoriskt motstånd’, att de försöker skada organisationen. På arbetsplatser med hög grad av medkänsla är däremot ­personalomsättningen låg”, säger han.

Så är fallet även i Sverige, visar flera vetenskapliga studier. I en kandidatuppsats i psykologi från Lunds universitet 2010 där man studerade den höga personal­om­sättningen på ett telekomföretag beskrevs medkänsla och tillit som en nyckelfaktor till varför man stannat. Så här sa till exempel en anställd om sin chef:

”Han är glad, peppar oss, frågar hur vi har det, så ja, hans sätt att vara på är motiverande för mig.”

I kontrast till detta sa flera kundtjänstmedarbetare att orsaken till att de hade lämnat företaget var att de kände att man inte lyssnade på dem, att deras åsikter hade svårt att nå fram.

Och en doktorsavhandling från Stockholms universitet, där man studerade personalomsättningen bland socialsekre­terare, visade att bra introduktion för nyanställda och uppskattning från chefer hade stor betydelse för att de anställda skulle trivas och stanna kvar.

Men vad är då medkänsla? I forskningssammanhang finns det tre nivåer av medkänsla:

Medvetenhet – att se att en annan ­människa mår dåligt.

Känsla – att känna empati med en annan människa.

Handling – att agera för att lindra en annan människas smärta/lidande.

En av huvudteserna i forskningen om medkänsla är att medarbetarna gör som chefen gör. Daniel E Martin hänvisar till forskaren Jonathan Haidts studier vid New York University Stern School of Business som visar att ledare som är rättvisa och hjälpsamma har medarbetare som beter sig på ett liknande sätt. De är mer lojala och engagerade i sitt jobb. De är också mer hjälpsamma och vänliga gentemot sina kolleger.

”Det finns en koppling mellan medkänsla och produktivitet. Det beror på att medkänsla sätter igång ett ’pro-socialt’ beteende där man exempelvis hjälper sin chef att bli klar med en arbetsuppgift trots att arbetsdagen är slut, eller ger en nyanställd extra uppmärksamhet.”

Men medkänsla är inte bara ett smörj­medel för att få organisationen att fungera smidigare, och höja produktiviteten. Det är också bra för hälsan. Enligt flera studier som letts av forskaren Thaddeus W Pace på Emory University School of Medicine har människor som visar medkänsla starkare immunförsvar.

”Allt detta är bra för arbetsgivaren eftersom medarbetarna presterar bättre och har lägre sjukfrånvaro”, säger Daniel E Martin.

Men hur gör man?

Daniel E Martin menar att medkänsla inte bara handlar om att känna empati med medarbetarna och vara uppmärksam på om de mår dåligt. Det handlar också om strukturella förändringar.

Här är hans förslag på vad du som chef kan göra för att få in mer medkänsla i organisationen:

1. Strukturella förändringar. Börja med att höja människors förväntningar på företaget. Här handlar det om vad du kommunicerar utåt, till exempel i en rekryteringsprocess. Rekryteringarna måste vara öppna. Var tydlig med vilken typ av kandidater ni söker, och hur processen går till. Kommunicera hur och när kandidaterna ska få svar på sin ansökan. Detta är medkänsla i strukturellt format.

Var noga med att berätta varför vissa kandidater inte gick vidare i processen, och vad de kan göra för att stärka sin kompetens.

2. Personliga förändringar. Här handlar det om att du som chef visar mer medkänsla mot dig själv. Människor som visar medkänsla gentemot sig själva är generellt mer tåliga och bättre på att hantera motgångar eftersom de drivs av en vilja att lära.

Här är några saker du kan göra i dag:

Le. Det må låta enkelt, men forskning visar att när du ler mår du bättre. Du känner dig mindre stressad och gör andra glada. Musklerna som styr vårt leende aktiveras genast när vi ser en annan människa som ler.

Visa tacksamhet. Tacksamhet har i flera studier länkats till både ökat välbefinnande och minskad risk för att drabbas av depression. Tacka dina anställda för vad de gör, påminn dem om att du bryr dig, och att du inte tar dem för givna.

Visa tillit. Tillit leder till ökad glädje enligt flera forskningsstudier. Om medarbetare upplever att chefen känner tillit till deras förmåga och kompetens är chansen större att arbetsglädjen ökar.

Ta fasta på det positiva och ändra ditt beteende. När vi ser andra personer som agerar osjälviskt och modigt känner vi oss ofta upprymda och glada. Forskning visar att det får oss att också vilja handla osjälviskt. Om du som chef visar omsorg om andra, kommer det sannolikt att leda till att andra gör likadant.

Många kan känna sig skeptiska till idén att gå omkring och le och visa tacksamhet varje dag. Men Daniel E Martin menar att man inte behöver göra avkall på sin personlighet. Man kan som chef visa medkänsla på sitt eget vis, huvudsaken är att man är medveten om hur medarbetarna mår och att man försöker göra något åt situationen när de mår dåligt, säger Daniel E Martin.

”Chefer kan vara hur distanserade de vill, men forskningen visar att medkänsla är en del av gott ledarskap och att det ger konkreta resultat. En chefs uppgift är att göra det möjligt för medarbetarna att prestera på bästa sätt. Medkänsla underlättar goda prestationer. Medkänsla behöver inte vara mjukt, gulligt eller flummigt. Se det bara som ett sätt att leda, som får alla att må bra.”