Två företagskulturer blev en

Hur får man David och Goliat att spela i samma lag på samma villkor? Mikael Öberg, vd i Ramirent, tog ishockeyn till hjälp när två helt olika företagskulturer skulle bli en. Med begrepp och inspiratörer från idrotten arbetade han och hans medarbetare fram sin egen lagkänsla.

När den finska maskinuthyrningskoncernen Ramirent köpte svenska Altima och Stavdal 2004 började vd Mikael Öberg fundera på  hur han skulle skapa en företagskultur i samklang med moderbolaget.

Av de 30 kundcenter och butiker som ingick i det nya bolaget kom 22 från Altima, en tjänstemannastyrd organisation med strikta rutiner och få stora kunder. Övriga åtta kom från Stavdal, i sig en sammanslagning av lokala aktörer, vana vid snabba puckar och många små kunder.

Lösningen blev hochey. Mats Öberg tecknade ett sponsringsavtal med Hockeyligan, ett bolag som ägs av de klubbar som spelar i elitserien.

”Det var klockrent, de flesta i byggbranschen är män med snuset i fickan som gillar hockey. Med hjälp av sponsringspaketet skulle vi kunna nå både anställda och kunder.”

Alla gillade hockeysponsringen. Att gå på matcher med kunder var ett uppskattat steg i varumärkesbyggandet externt. Men företaget ville också ha en intern satsning. Namnet på det interna arbetet blev Matchtröjan och som en symbol för att alla spelar i samma lag mot samma mål fick varje kundcenter eller butik en egen tröja från lagen i elitserien att sätta upp i butiken.

Första steget mot en gemensam kultur blev en träff där alla ortsansvariga chefer i Ramirent deltog. Det var viktigt att snabbt få en plattform som alla kände sig hemma i. Målet var att kunna serva både de små och de stora kunderna på alla orter utifrån deras behov.

”Eftersom jag själv kom från Altima var jag särskilt noga med att lyssna in och lära av dem som kom från Stavdal. De arbetade på en marknad som jag inte kunde.”

Nästa steg var att alla anställda träffades vid seminarier runt om i landet. Syftet var att enas kring en gemensam värdegrund kopplad till det nya varumärket. Varje seminariegrupp diskuterade ett antal värdeord, ord som laganda och lagspel, offensiv, kompetens och engagemang.

Mikael Öberg deltog själv i alla seminarierna.

”Begreppen hämtade vi från idrottens språk, sedan försökte vi komma fram till vad de begreppen skulle stå för i Ramirent.”

Till seminarierna kom också hockeyinspiratörer, spelare och lagledare som berättade om sina erfarenheter av laganda. Dagen avslutades med att alla såg en hockeymatch tillsammans.

I seminariegrupperna blandades anställda från olika orter och med rötter i olika delar av de sammanslagna bolagen. På så sätt fick de chansen att lära känna varandra.

En av dem som deltog var Fredrik Halldin, chef för ett av Ramirents kundcenter i Göteborg

”När två företag slås samman och man ska riva murarna kommer man alltid till ett skede av ’vi och dom’.”

Han och hans närmaste medarbetare har ett förflutet i Altima. Han tycker att de förutsättningslösa träffarna med kolleger från andra kundcentra var värdefulla. Han ser många likheter mellan ett idrottslag och ett företag och tycker att hockeyn har fungerat som en bra förebild.

”Det är många viljor som ska svetsas samman i ett lag om man ska kunna jobba mot ett gemensamt mål.”

Att få träffa framgångsrika och kända hockeyprofiler var en extra bonus.

Företaget har hela tiden växt, nya kundcenter och butiker har öppnat på flera orter. Alla nya medarbetare har involverats i arbetet med den gemensamma företagskulturen.

För ett drygt år sedan startade Ledartröjan, en ledarutbildning för alla butikschefer. Ett av syftena var att chefer med olika bakgrund skulle kunna använda varandra som bollplank och ta del av varandras kompetens.

Ingrid Askeberg