”När man har druckit kan man säga vad som helst till chefen”

Det är knäpptyst i Tokyos tunnelbana. Ingen bär kostym, alla kontorsarbetare är klädda i svarta byxor, vit skjorta och portfölj. Med mobiltelefonerna i högsta hugg. Oavsett om de läser mangaserier eller delårsrapporter är blickarna fixerade på skärmarna.

Hemma i Sverige är det snart vinter, men i Tokyo är det fortfarande varmt.

Svetten lackar när folk strömmar likt en enda kropp i och ur tunnelbanevagnarna och upp och ner för rulltrapporna där man står till vänster, enligt samma regel som den intensiva vänstertrafiken uppe på Tokyos gator.

Här tutar man inte, inte heller springer. Inte ens ambulansförarna skyndar fram. Ingen stress.

Folk är respektfulla, vänliga och snara till undsättning här på gatorna i kontors- och finanskvarteren runt Ginza.

En äldre kvinna som jobbat utomlands och kan engelska, lägger tjugo minuter av sin lunchrast på att hjälpa mig att hitta fram till det svenska företaget Profotos kontor.

Väl framme räcker hon fram en kaka och bugar innan hon går från receptionen där Chef ska träffa Orjan Shacho (chef Örjan), som han kallas av sina japanska medarbetare.

Örjan Pettersson är försäljnings- och marknadschef för Profotos verksamhet i Asien, har arbetat i Japan i mer än trettio år och sett ett arbetsliv i stor förändring.

Likt kavajerna verkar livstidskontraktet som man tidigare tecknade när man tog en anställning åtminstone till viss del ha försvunnit.

Förändringen påbörjades under den globala finanskrisen 2007 då många företag var tvungna att säga upp anställda.

Den yngre generationen har gjort sitt till.

De unga accepterar inte att arbeta utan övertidsersättning, inte heller att det är antalet anställningsår som ger befordran framför kompetens och prestation. Allt fler unga hoppar av sitt första jobb inom tre år, rapporterar den asiatiska nyhetstidningen Nikkei Asia.

”Klädstilen var tidigare alltid kostym och slips. Man kan säga att jag har gått från jobb till jobb och haft mindre och mindre kostym på mig”, säger Örjan Pettersson.

Inspirerad av Toyotas framgångar och tv-serien Shogun, hade han siktet inställt på Japan redan under de östasiatiska universitetsstudierna på det tidiga 1990-talet.

Kontoret som ligger i en flott kontorsbyggnad i Hatchobori, Chuo-ku, i Tokyo, känns varken hierarkiskt eller formellt. Den 55-årige svenske chefen skämtar med sina medarbetare.

Detta är långt ifrån den stenhårda hierarkin han minns från det första japanska företaget som han klev in i för snart trettio år sedan.

”Det var åtta stolar runt ett bord. Där satt ett gäng säljare och en sekreterare. Längst bort satt en liten underavdelningschef. Man visste precis var de runt bordet befann sig i hierarkin, vilka som det hunsades med, vilka som fick skit. Jag behövde dock inte delta utan kunde sitta som observatör, handplockad som jag var av avdelningschefen och tilldelad en speciell roll. Det gjorde att ingen kunde ge mig order.”

Hans uppgift var att lära sig de utländska produkterna som företaget använde och göra manualer på japanska.

Efter mötena gick medarbetarna in i kopiatorrummet och rökte. På den tiden satt alla vid skrivbord i egna små kuber där ingen fick röka – förrän efter arbetstid, minns han.

Långa arbetsdagar och lite semester har länge präglat det japanska arbetsklimatet.

”Jag jobbade så mycket övertid som min chef krävde av mig. De flesta hängde kvar till framemot tiotiden. Många möten förlades till kvällstid.”

En undersökning av den japanska regeringen, 2016, visar att så många som en av fem japaner riskerar att dö i förtid på grund av att de arbetar för mycket. Nästan en fjärdedel av företagen uppgav då att 80 övertidstimmar i månaden var det normala.

Att arbetet tar livet av japanerna tycks så vedertaget att man till och med har egna uttryck för det. ”Karoshi” är japanska för att dö av för mycket arbete medan ”karojisatsu” betyder självmord relaterat till för mycket jobb.

Men trots den höga arbetsinsatsen är Japan en av världens minst produktiva länder, enligt Ekonomifakta. Kanske inte så konstigt att effektiviseringssmetoden ”lean” föddes här. 

”En observation som jag tog med mig från det amerikanska företaget Optima Batteries, sedermera Johnson Controls, där jag senare anställdes, var att ingen verkade få så mycket gjort på all den där övertiden”, säger Örjan Pettersson.

Han har tagit av sig klockan och radat upp den, tillsammans med mobiltelefonen och två snusdosor framför sig på konferensbordet. Konstaterar att han anammat en mer svensk ledarstil där han försökt lära medarbetarna att i stället för att sitta av tid och finnas till hands, tro på det man gör, ta ansvar och göra arbetet på den tiden som behövs.

I intervjuer med sina anställda började Örjan Pettersson också förstå att en av anledningarna till att personalen hängde kvar efter arbetstid var att många behövde sin betalda övertid.

”Så då fick vi ändra på det och höjde lönerna i stället.”

Så var det på Thule, som blev hans första chefsuppdrag. Örjan Pettersson blev vd för det svenska biltillbehörsföretaget Thules kontor i Japan, 2004. En av deras kunder var Toyota.

”När skidåkning var stort här på 1990-talet fick Thule ett riktigt uppsving. Det talades mycket om ’lean’ och ’kaizen’ då.”

”Lean”, som utvecklades av Toyota, har kommit att få stor betydelse i tillverkningsindustrin men även sjukvården i väst.

I Sverige har bland annat Scania varit ledande på att minimera slöseriet med resurser och effektivisera sin produktion med hjälp av ”lean”.

”Kaizen” handlar om att man som chef ska söka kontinuerlig förbättring, då ingen process kan anses vara perfekt, medan ”kanban” är ett visuellt system för produktionsflödet.

”När jag kom in som chef på Thule blev jag satt att räta upp skutan och minska personalstyrkan, eftersom efterfrågan på skidboxar minskade när skidåkartrenden var över. Vi var tretton personer, men jag fick göra mig av med fem redan första halvåret. Det gjorde vi på ett typiskt japanskt sätt; genom att övertala kunderna att anställa våra tidigare säljare. Så gick det ofta till inom industrin.”

Med en pappa som varit rörmokare och fackligt aktiv kom Örjan Pettersson att verka i ett land där det endast finns fackförbund för riktigt stora företag, säger han.

”I mindre företag står man utan motpart, i stället väljs någon medarbetare ut att representera personalen som gemensamt får besluta vem som ska sluta.”

Som chef i utlandet är stödet hemifrån oerhört viktigt, är hans erfarenhet.

”Den viktigaste personen man har när man är ute i världen och jobbar är den chef som man rapporterar till i hemlandet och att den chefen har förståelse, annars är man ’hang to dry’, helt utlämnad”, säger han och fortsätter:

”Jag tänker på mars 2020, då försäljningen föll under covid. Japan var inte värst men det var ändå tre anställda som fick gå här på Profoto. Den diskussionen var inte rolig att ta. Jag gav förslag på vilka som skulle sluta men medarbetarna fick själva ta besluten. Jag ser mig mer som en ’team­leader’ än chef till vardags, men då var jag tvungen att vara betydligt mer formell.”

”Jag är alldeles för emotionell men måste tygla mig.”

Att japanerna inte kan säga nej kan komplicera jobbsamarbetet, menar han, men Örjan Pettersson berättar samtidigt att det finns uppemot 50 olika sätt att uttrycka sin tveksamhet på. Att kunna det japanska språket har varit nyckeln till hans framgångar som chef.

”På gott och ont är vi ett utländskt bolag. Det finns ett uttryck på japanska, som säger att det oftast är bättre hos ’gaishikikej’ (utländska bolag): bättre anställningsvillkor, bättre öppenhet. Det goda med den svenska modellen torde vara just kommunikationen, att man vågar säga vad man tycker.”

I Japan blir den så omtalade alkoholkonsumtionen ett sätt att bryta upp de strikta sociala hierarkierna.

”Nomikai” är en sorts afterwork och även om ingen tvingar dig förväntas du gå med för att bygga bra relationer med andra i ditt företag, menar han.

”Det är jättetrevligt att ha ett – oftast manligt – gäng som går ut och dricker bärs tillsammans. Men jag menar, det blir inte mycket till hemmaliv. Jag har funderat mycket på om de sena arbetstimmarna verkligen bidrar till ökad produktion eller om det bara är något som förväntas.”

Berusning är inte lika skamfyllt i Japan som i Sverige, tvärtom, den ses som ett tecken på lojalitet och sammanhållning. Inte sällan ser man affärsmän ligga utslagna på gatan, berättar Örjan Pettersson.

På Instagram-kontot Shibuya Meltdown, med 382 000 följare, kan man till och med följa de förödande konsekvenserna av nattliga eskapader.

Örjan Pettersson säger att han under den tiden hellre ville hem till sin fru, men att han ändå har varit tvungen att gå med på nomikai-kvällarna. För då inträffar vad som kallas ”bureiko”.

”Under ’bureiko’ får man säga vad som helst till chefen eftersom man har druckit. Och dagen därpå ska det vara glömt.”

Under åren har det också blivit många middagar med kunder och personal för Örjan Pettersson. Alkoholen har alltid funnits där i bakgrunden – eller förgrunden, beroende på hur man ser på det.

När det värsta som kan hända hände – Örjan Pettersson förlorade sin fru, Piza, i cancer och stod ensam med två små barn, då sju och tio år – blev det lätt att ta till flaskan.

Efter två svåra år av sjukhusvistelser och omvårdnad av barnen vid sidan av sitt krävande chefsjobb, hade han ingen motståndskraft kvar.

”Det blev mer och mer alkohol, jag såg det som en lösning på sorgen, vilket jag inte är den första att göra. Det blev en flaska vin varje kväll efter att barnen lagt sig.”

Styrkan att sluta hittade han i sin nuvarande fru.

Han träffade henne ett halvår efter att hans första fru gått bort. I samtal med henne förstod han hur illa det var med hans alkoholvanor. Han slutade dricka helt under sex veckor och trodde sedan att han skulle kunna återgå till att dricka mindre.

”Men det gick väldigt fort från två glas öl, till en halv flaska vin, till en hel flaska och så vidare. Så det fanns inget annat val än att sluta helt.”

Detta ställer till problem för honom i det japanska arbetslivet. Men Örjan Pettersson tar sig ändå rätten att säga att han inte dricker. Det blir ingen ”bureiko” längre, han tvingas avstå från en social del av jobbet och det försvårar betydligt.

”Jag minns en säljare som sa att jag måste kunna dricka några öl tillsammans med våra kunder. Men jag går hellre till restaurangen i förväg och ber dem servera mig alkoholfri öl.”

Under covid blev en av Örjan Petterssons främsta hobbyer att baka tårtor, utöver att recensera ramenkrogar.

Numera tillbringar han söndagarna i köket och testar olika tårtrecept. Från början var det franska recept, det blev många tarte tatin, klassisk fransk äppelpaj, men nu har han avancerat till både prinsesstårta, schwarzwald och fransk chokladtårta.

Så detta har blivit hans grej i stället för ”bureiko”. För att ge alla medarbetarna en chans att öppna upp, diskutera både baseball och politik och prata ihop sig utifrån gemensamma mål och syften.

Hur arbetsveckan numera inleds? Varje måndag är det möte med tårta.