Ledarskapsgurun Olivier Sibony: 6 steg – så inför du beslutshygien

”Varför fattade McKinseys kunder, som ofta var imponerande företagsledare och chefer i stora organisationer, beslut som var helt uppåt väggarna?”

Den frågeställningen fick Olivier Sibony att släppa en 25 år lång karriär som managementkonsult på McKinsey och ge sig in i akademin för att forska på strategiskt beslutsfattande.

Han är numera professor vid Handelshögskolan HEC i Paris och hyllad författare till managementlitteratur. Senast har han skrivit ”Brus – Det osynliga felet i våra bedömningar”, tillsammans med nobelpristagaren Daniel Kahneman och Cass Sunstein. Chef skrev om boken redan när den kom 2019 och den finns även som Chefboken.

När Chef träffar honom på bokmässan ger han sina bästa råd för hur man tar bättre strategiska beslut – och undviker att falla i fällan med såväl bias som brus.

Såg du ett mönster i de felaktiga beslut som näringslivets chefer och dina före detta kunder på McKinsey tog?

”Jag såg framför allt två källor till de misstag som gjordes. De förutsägbara som handlar om att vi överskattar vinster och synergieffekter, underskattar svårigheter och risker samt övervärderar våra chanser att få igenom till exempel ett köp. Det finns alltså helt förutsägbara mönster kring felaktiga beslut – det är dessa som är definitionen av en bias. Bias är fördomar och kognitiva snedvridningar, som du kan förutse och förklara genom att vi vet att människor ofta har en övertro till effekterna av sina beslut.”

”Men sedan finns det misstag som är betydligt svårare att förklara. Som verkar helt slumpmässiga och omöjliga att förutsäga men som orsakar minst lika mycket skada som de andra felbesluten. De är svårare att identifiera och betydlig mindre omtalade eftersom alla pratar om bias, men är det som statistiker länge har kallat för brus. De gemensamma felen är ofta bias, de slumpmässiga är brus – och i affärslivet finner du båda.”

Vilken typ av felkälla skulle du säga är den vanligaste när företagsledare fattar beslut?

”Det beror på typen av beslut. Om du till exempel planerar att göra en investering är det uppenbart att det kommer att finnas bias. Det kommer att vara det största problemet. Men om du i stället håller på att rekrytera personal kan du hindras av bias – det finns till exempel etniska och könsrelaterade fördomar – men vi vet också att där finns massor av brus för just rekrytering är väldigt svårt och subjektivt. Människor ser olika på anställningsbeslut. Bästa sättet att förbättra din rekrytering är att tackla både bias och brus, för de kommer alltid tillsammans. Bias, såväl som brus, är en reaktion på att din process inte är under kontroll.”

Olivier Sibony hänvisar till det exempel som Daniel Kahneman skriver om i boken, ett försäkringsbolags bedömningsprocess som kom att bli det mest slående exemplet på brus.

Här gjordes en så kallad ”brusinventering” genom att de bad flera olika försäkringshandläggare att göra samma bedömning oberoende av varandra. De skulle identifiera, riskbedöma och prissätta en försäkringspremie.

Förväntan var så klart att två handläggare med liknande erfarenhet och utbildning, samma verktyg och tekniker skulle betrakta historien och risken allt annat än slumpmässigt och därför komma fram till ett liknande resultat – inte identiskt för de är ju trots allt människor och det handlar om en personlig bedömning.

Men i stället för den upp till tioprocentiga skillnad som man förväntade sig handlade det om så stor skillnad som 55 procent. Detta fick forskarna att inse att det fanns betydligt mer brus än man tidigare förstått. Om det hade berott på bias skulle det märkts. Om premien var för högt ställd skulle företaget börja förlora kunder och var den underprisad skulle de i stället upptäcka att de betalade ut mer i ersättning än vad konkurrenterna gör.

”Det du behöver göra är att introducera det som vi kallar beslutshygien, för att försäkra dig om att du vet vad du söker efter och att du utvärderar på bästa sätt. Det kommer att ta hand om det brus som finns, men också troligen få bort bias.”

Olivier Sibony kallar det beslutshygien för att du gör det i förebyggande syfte innan du tar beslut. Han jämför det med att vi tvättar händerna utan att veta om det är influensa eller covid vi tvättar bort.

”Du vet inte vilket problem det är som du löser men du vet att det är en bra sak att göra i förebyggande syfte. Du sätter i gång en process som förhindrar att bias och brus står i vägen för ditt beslut. Och när det kommer till strategiska beslut är beslutshygien extra viktigt.”

Hur kommer denna förändrade beslutsprocess att påverka kulturen i organisationen?

”Vad många ledare normalt sett gör är att de försöker få med alla på sina idéer. De signalerar explicit eller mer diskret vad de vill och de knuffar folk i riktning mot det beslut de vill ha medhåll kring. Att säga till exempel ’Jag tycker det här är en riktigt bra idé men vill väldigt gärna höra vad ni tycker’ är helt förkastligt. Klart att alla kommer att instämma och du tror att du fått konsensus, men i stället har du fått en massa människor som inte på något sätt är engagerade i beslutet och som kommer att dra benen efter sig när det är dags att implementera det, eftersom de inte känner att de blivit rådfrågade. Låtsaskonsensus bygger inte engagemang. Om du däremot verkligen har frågat om deras ärliga åsikt – och du vet att du har fått den när det uppstår motsatta åsikter och diskussioner – då kommer du få ett helt annat engagemang.”

”Din roll som ledare är att se till att folk verkligen uttrycker sina åsikter. Det gör de om du ser till att de känner sig psykologiskt trygga och talar om för dem att du förväntar dig olika åsikter. Men då uppstår det också spänning i organisationen och det är din uppgift att förhindra att åsikter i sakfrågor blir personliga konflikter. Vi måste kunna vara osams, och ändå gå ut och ta en öl ihop och respektera varandra. Vi måste bli medvetna om att det existerar brus mellan resonabla kompetenta människor.”

”Sist men inte minst måste du göra det svåraste – nämligen att fatta beslutet och stå för det. Det är din uppgift som ledare.”

När en styrelse eller en ledningsgrupp ska ta ett strategiskt beslut bör de använda ett så kallat ”mediating assesment protocol”, är rådet från professor Olivier Sibony. Det är en uppsättning gemensamma rutiner som ni alltid följer när ni ska ta beslut. Så här går det till: