Det har chefen lärt sig av krisen

Två chefer med kniven mot strupen.

Hon blev chef mitt under en av den ideella sektorns största skandaler. Han tvingades ställa ett bolag med 15 000 medarbetare på kanten till konkurs.

Som generalsekreterare för Röda Korset fick Ulrika Årehed Kågström först hantera skandalen med en informationschef som förskingrat pengar ur organisationens kassa, och sedan en ekonomisk kris som tvingade henne att säga upp halva personalstyrkan.

LÄS MER: Fem tips när du ska säga upp

Som koncernchef på SAS fick Rickard Gustafson förhandla med 37 fackförbund om att sänka de anställdas löner med mellan 12 och 23 procent (Rickard Gustafson själv sänkte sin egen ersättning med 20 procent).

Förhandlingen pågick under en vecka i november förra året som avslutades med en legendarisk tredagarssession. Båda förkroppsligar mycket av det som framgår i den undersökning om ledarskap i tuffa tider som Novus har gjort på uppdrag av Chef.

De senaste årens lågkonjunktur har fått Sveriges chefer att utveckla ett ledarskap som är tydligare och som strävar framåt. Dessutom har de modeller som gör att de inte har tvingats jobba särskilt mycket övertid.

Kanske viktigast av allt är att cheferna har sina chefers förtroende. Krisen har inte gett dem mindre befogenheter eller minskat deras mandat. Tvärtom verkar svenska chefer gå stärkta ur krisen.

Ur Novus undersökning har vi vaskat fram fem tydliga trender för det svenska ledarskapet i tuffa tider. Lär av dem. Och lär av Ulrika Årehed Kågström och Rickard Gustafson.

1. Klart och tydligt i motvinden
Vad?
Nästan hälften av cheferna (48 procent) anser att lågkonjunkturen har gjort dem tydligare. Märks framför allt i företag med mer än 500 anställda.

Det spelar ingen roll om du är riksbankschef och sysslar med skuldkrisen i Europa eller om du är mellanchef som tvingas säga upp två personer i din grupp.

Lågkonjunkturen har gjort cheferna ännu tydligare, visar undersökningen. Svenska chefer tar ansvar för kommuni­kation. Krisen skapar oro och kräver snabba besked som bringar klarhet och som lugnar.

Kommunikationsexperten Antoni Lacinai har sin tolkning klar. ”När det bränner till ökar stressnivån. Då finns det mindre tid för engagemang och delaktighet, då är det korta och snabba puckar som gäller. Därför blir man tyd­ligare”, säger han.

”Våga dela information”, är rådet från Ulrika Årehed Kågström på Röda Korset.

”Hur illa det än är måste du våga tala om det för medarbetarna. De ser ofta mer än du tror. Och har du inget att säga är det viktigt att du säger det också. När det sker så snabba förändringar mår ingen bra av att inte få veta”, säger hon.

För Rickard Gustafson, som i vintras stod millimeter från att tvingas tvinga SAS till en konkurs, handlade det om att hela tiden vara öppen med vad som var på gång.

Men uppriktigheten kom inifrån, vilket hjälpte honom att både vara tydlig och trovärdig. ”Det är viktigt att kunna vara helt upp­­riktig. Det är ett sätt att få bort det förhandlingstekniska spelet – det är det här som händer. För mig var detta nödvändigt för att orka igenom processen. Att kunna stå på en plattform baserad på transparens och öppenhet har varit helt avgörande”, säger han.

2. Organisationerna litar på chefen
Vad?
80 procent av cheferna känner att deras mandat har varit oförändrat genom krisen.
Förtroende är en förutsättning för ett lyckat ledarskap. Ett mandat är i grunden ett uppdrag som chefen har att leverera mot. I tider av kris är mandaten oftast formulerade som förändringsmandat, påpekar Ingalill Holmberg, professor i ledarskap vid Handelshögskolan i Stockholm.

”Det finns ett betydande mått av handlingsutrymme för den enskilda chefen att vidta olika typer av åtgärder. Så även om en kris skapar begränsningar för organisationen som helhet kan den enskilda chefen uppleva större frihetsgrader”, säger hon.

Ulrika Årehed Kågström blev Röda Korsets generalsekreterare mitt under pågående kris, då hennes organisation var tömd på förtroende. För henne var tilliten avgörande.

”Jag och ledningsgruppen delade den bistra verkligheten, vi hade en gemensam bild. Genom att vara tydliga med vilka utmaningar som fanns fick vi också det gehör som vi behövde”, säger hon.
Långt innan den intensiva veckan i november, då SAS koncernchef Rickard Gustafson förhandlade med 37 fackförbund om att få genomföra neddragningar, hade han fått förtroende att genomföra de förändringar som krävdes.

”Jag hade ett starkt stöd från styrelsen. Jag behövde aldrig slåss i uppförsbacke. Det går inte att driva sådan förändring annars”, säger han.

3. En försiktig fot på gaspedalen

Vad?

39 procent av cheferna är verksamma inom organisationer som har ökat sina satsningar för att stärka sina positioner under lågkonjunkturen. Det är mer än dubbelt så mycket som dem som upplever motsatsen.

Det är i uppförsbackarna man drar, sa Gunde Svan i ett citat som sedan har adop­terats av näringslivet. Man gasar i uppförsbacken: det är när alla har det lika trögt som en ansträngning ger störst utdelning. Ulrika Årehed Kågström på Röda Korset använder sig av ett annat utryck:
”Never waste a good crisis.”

”Krisen är en möjlighet att göra stora förändringar, som man annars inte kan göra och som kanske inte är nödvändiga för överlevnad på kort sikt, utan som har långsiktiga effekter. I krisen kan chefen inta en mer auktoritär ledarroll, alla är så uppgiftsorienterade.”
I en lyckad krishantering, oavsett om krisen är stor eller liten, måste chefen ha det långsiktiga perspektivet i fokus. Helt rätt, om man ska tro Ingalill ­Holmberg på Handelshögskolan.

”I tider av kris är människor mer benägna att acceptera resursneddragningar av olika slag och det kan därför också vara gyllene tillfällen för en led-
ningsgrupp att sjösätta ett sparprogram och lägga grunden för inriktningsför­ändringar. Att både gasa och bromsa kan förstås vara knepigt, men att enbart sätta foten på bromsen kan göra större skada än nytta”, säger hon och konstaterar att visionärerna vanligen hamnar på avbytarbänken i kristid, medan personer som sätter analys och pragmatism i första rummet hamnar på spelplanen.

Men att många organisationer har valt att satsa sig ur krisen betyder inte att de har tryckt gasen ända ner i botten. Närmare fyra av tio chefer anser att de har mindre resurser att göra samma jobb som tidigare, visar undersökningen.

Lite mer än var tionde chef har behövt säga upp medarbetare. Det gäller framför allt chefer i verksamheter med mindre än 50 anställda. Rickard Gustafson på SAS tvingades sjösätta massuppsägningar.
”Mitt i krisen, när man kämpar för att överleva och för att möta framtiden, måste man ha respekt för att många inte kommer att vara med framöver. Det är en ständig balansgång där. Då gäller det att ha mycket empati och förståelse i kommunikationen. Det är något som jag har funderat mycket över.”

4. Chefen är kristålig
Vad?
Endast en av fem chefer anser att arbetslusten har minskat på grund av lågkonjunkturen. De allra flesta anser att lusten är lika stor som innan.

”Man vore omänsklig om man inte kände att man någon gång ville sluta. Det var vidriga stunder på många sätt. Bedrägeri­skandalen var så klart en sak, men också de förändringar som vi genomförde. Det var tufft och ledsamt.”

Så säger Röda Korsets Ulrika Årehed Kågström. Men hon påpekar att det bara handlade om korta stunder. Handduken kastades aldrig in.
”Vi har peppat varandra i ledningsgruppen, tagit break och fått perspektiv. Ibland är det bra att bara släppa jobbet några timmar”, säger Ulrika Årehed Kågström.
Arbetslusten bestod genom krisen. Precis som den enligt undersökningen har gjort för fyra chefer av fem. För de flesta har det varit business as usual. För ett fåtal har lusten till och med ökat.

Känslan av chefernas kristålighet förstärks av att 65 procent av dem svarar nej på frågan om de jobbar mer på grund av lågkonjunkturen. Av dem som jobbar mer, alltså knappt en tredjedel, tillbringar 75 procent mellan en och tio timmar i veckan extra på jobbet.

Hur bygger man på bästa sätt upp denna kristålighet? Genom att vara beredd på det oförutsedda, det som du inte tror ska hända.
Ulrika Årehed Kågström talar om att ”inte oroa sig, men ha en inlevelseförmåga”. Hennes tips är att ha några medarbetare som vågar ifrågasätta. Ingalill Holmbergs syn på chefens kris­tålighet är att det mesta hänger ihop.

”Eftersom kriser har en tendens att efterfråga starkt ledarskap och tydliga mål är det också enklare för chefer att skapa sammanhållning. Det ger oftast en väldig energi i ledarskapet.

Långvariga kriser och/eller problem som skapar starka intressegrupperingar kan inte hanteras med starka chefer, det kan bara hanteras genom krismedvetenhet, kriståliga ledningsgrupper och kriståliga medarbetare”, säger hon.

Rickard Gustafson på SAS håller med Ulrika Årehed Kågström. Ansvaret är det som ger honom kraft.
”Sedan är jag nog en vinnarskalle, det ska bara gå. Det bar jag med mig, även den där helgen då vi jobbade i tre dygn nästan helt utan sömn. Jag och många med mig gick på ren vilja”, säger han.

5. Krisen förändrar ledarskapet
Vad? Drygt var tredje chef säger sig ha förändrats i sitt ledarskap på grund av lågkonjunkturen. Och när krisen är över tänker de inte gå tillbaka till sitt gamla ledarskap.
Krisen skapar nya förväntningar på chefer. Det tvingar fram ett tydligare ledarskap.
”Varje ny situation som chef ger erfaren­heter som, om de hanteras rätt, kan om­­vandlas till ett bättre ledarskap. Förmågan att utveckla sitt eget chefskap bottnar i självinsikten att allt ledarskap i grunden är erfarenhetsbaserat”, säger Ingalill Holmberg på Handelshögskolan.

Men vad händer när krisen är över? Återgår allt till det normala?
Nej, det gäller åtminstone inte 38 procent av cheferna, enligt Novus undersökning.

De tänker inte gå tillbaka till det ledarskap som de utövade innan krisen. Att komma ut ur krisen innebar för Ulrika Årehed Kågström ännu mer ­tydlighet. Det är lätt att som chef säga ”nu är det över, vi har koll på siffrorna!”, men även när stormen har bedarrat finns osäker­heten kvar.

”Det går inte att utöva ett konstant ledarskap som om det var kris, men man får heller inte bli blind. Det som var en framgång i krisen, kanske inte fungerar i vardagen. Att jag ska luta mig tillbaka är min största oro”, säger hon.

För Rickard Gustafsons del är krisen ingalunda över även om SAS överlevnad ­är säkrad på kort sikt.
”Nej, vi har tagit ett första viktigt steg. Nu ska vi genomföra det vi sagt att vi ska göra, som att till exempel sälja av till­gångar, minska administrationen och visa att vi kan skapa ett lönsamt SAS. Ännu återstår mycket arbete och stora ledarskapsmässiga utmaningar”, säger han

LÄS MER: Allt om uppsägningar