”Det är inte du, det är organisationen”

”Det är otroligt viktigt att inte skuldbelägga cheferna längst ut. Frågan om den ökande stressen ligger på organisatorisk nivå.” 

Annika Härenstam, professor emerita i arbetsvetenskap vid Stockholms universitet, har forskat på chefers organisatoriska förhållanden. Under flera år ledde hon det stora Chefios-projektet (Chefer, Hälsa, Effektivitet – förutsättningar i offentlig sektor) där grundfrågan var: Hur ska en organisation se ut som man kan vara en bra chef i? Syftet var att ta fram kunskap om hinder och möjligheter att skapa bättre organisatoriska förutsättningar för god arbetsmiljö och verksamhet. 

”En skuta behöver rustas inför att det blir blåsväder. Då hjälper det inte hur duktig kaptenen än är. Vi måste skifta perspektiv från chefen själv, det handlar om att rigga organisationen. Och det är främst en kunskapsfråga, inte minst på strategisk nivå. Det går inte att bara skicka första linjen-chefen på kurs.” 

Glädjande nog konstaterar Annika Härenstam att arbetsorganisation är ett stort tema just nu. Hennes forskning har lett till att Sunt Arbetsliv, en förening som drivs gemensamt av fack och arbetsgivare, har utvecklat ett verktyg för stöd och hjälp i att utveckla chefers organisatoriska förutsättningar, kallat Chefoskopet. Det är främst riktat till offentlig verksamhet men är i många delar applicerbart även på näringslivet.  

Regeringen har gett i uppdrag till Social-styrelsen att utreda förutsättningarna för första linjens chefer inom äldreomsorgen och arbetsgivarorganisationen SKR har precis hållit ett heldagsseminarium om detta. Även Mynak, Myndigheten för arbetsmiljökunskap, har fått i uppdrag att ta fram kunskapsunderlag om chefers stress före, under och efter pandemin. 

”Men det är ingen quickfix. Det finns så många olika sorters chefer. Och de mest stressade är de med många medarbetare direkt under sig”, säger Annika Härenstam.

Offentlig sektor, som länge haft mycket stora personalgrupper, strävar mot att nå det normtal som har satts upp på max 35 personer. Chef har tidigare skrivit om Västra Götalandsregionen* som var först ut med denna begränsning. De såg effekter av den ökade chefstätheten i form av ökad medarbetartrygghet samt att cheferna fick mer tid till utveckling och planering med ökad effektivitet som följd. Cheferna fick också en bättre balans mellan privatliv och jobb. 

”För att få till stånd en sådan förändring måste du gå högre upp i organisationen”, säger Annika Härenstam. 

Och där kommer den andra åtgärden in: Att se över de arenor som finns för kommunikation neråt och uppåt.  

”Många chefer ska vara duktiga och klara allt själva, men det är viktigt att det finns en klar linje för information och kommunikation. Hur ska högsta ledningen annars tidigt få veta vad som inte funkar, när folk håller på att bränna ut sig och så vidare?” 

Som chef bör du se till att du inte bara har nära till att kommunicera med dina egna medarbetare utan att du även har tillgång till nästa ledningsnivå, så att du kan diskutera alla de beslut som dimper ner om nya åtgärder, direktiv och arbetsuppgifter från till exempel hr- eller it-avdelning.

För att kunna diskutera hur det ska göras, när det ska göras och vad som ska prioriteras bort i stället. Annika Härenstam säger att det är alldeles för många beslut som skickas ner till första linjen. 

”Teknokratnivån har ökat något enormt. Vi har specialister på strategisk nivå som utvecklar processer. Det handlar om jämlikhet, mångfald, miljö etcetera. Allt skickas ner till första linjens chefer som ska omsätta det i sin verksamhet på tid som inte finns.” 

På stora företag kan det vara ett stort avstånd mellan strategisk ledningsnivå och första linjens chefer, medan de högspecialiserade teknokraterna i organisationen har fått högre status och oftare träffar ledningen.  

”De har lättare att få tillträde till en ledningsgrupp, det har vi sett i våra studier. Men de agerar ofta i stuprör och det är alldeles för kostsamt att skicka ner uppgifter och beslut i onödan.”  

Varje gång man skickar ner något bör man fråga sig vad som ska lyftas bort från den chef som ska utföra den nya önskan. Det kan i sig vara små saker men när varje specialist skickar ner beslut som ska genomföras förstår man att stressen stiger hos cheferna längst ut i organisationen. 

Men vi brukar alltid tillsätta stödfunktioner, kan någon högre chef försvara sig med. Annika Härenstam menar att stödfunktionerna lätt blir störfunktioner. Hon föreslår i stället att de olika avdelningarna och dess specialister synkar sig på den högre nivån innan man ger nya uppgifter till första linjen-cheferna. 

”Nästa stora rationaliseringsvåg kommer att bli att man på teknokratnivå utvecklar sätt att samspela och stötta varandra så att man återigen blir ett stöd i organisationen.” 

Men allra först måste första linjen- cheferna sluta att vara duktiga flickor och pojkar, menar Annika. De måste lyfta frågorna. Personalomsättning och sjukfrånvaro är väldigt kostsamt och påverkar verksamheten. Och det är svårt att rekrytera på den här nivån. 

”Den strategiska nivån måste möta den operativa hos första linjen-cheferna. De måste rensa och stötta och se till att det blir en rimlig arbetsbörda. Cheferna längst ut är otroligt viktiga för att det blir en bra verksamhet.”