Cheftest: Hon styr Ratos med patos

När Susanna Campbell blev utnämnd till näringslivets mäktigaste kvinna 2012 hade hon ännu inte tillträtt som vd på investmentbolaget Ratos.

Inte illa för en 38-åring som just var i färd med att kliva upp på sin första vd-post.

Efter sig på listan, som sammanställdes av tidningen Veckans Affärer, hade hon kända namn som Lena Olving, Magdalena Gerger och Annika Falkengren.

Susanna Campbell förkroppsligar ett ledarskap som är långsiktigt och lågmält och fick ta över verksamheten i kölvattnet av en omskakande finanskris.

Kanske var hon svaret på affärsvärldens bön om ett lite mer modernt ledarskap i en värld som tidigare symboliserats av bistra direktörer bakom ett skrivbord i mörkt trä, omgivna av porträtt av bistra män i dubbelknäppta kostymer.

Susanna Campbell är den raka motsatsen till männen på porträtten. Hon är inte någon som armbågar sig fram eller omges av något magiskt ljussken.

”Jag mötte henne vid kaffeautomaten en gång, vi pratade lite, men jag förstod först efteråt vem hon var”, säger en medarbetare på ett av bolagen som Ratos äger.

”Det är inte så att allt stannar upp i rummet när hon kommer in. Man tänker inte ’wow, här är någon som verkligen ska berätta om hur saker ska gå till’. Men man tycker om henne, man förstår snabbt att hon har sunda värderingar och tillför mycket”, säger en av hennes närmaste på Ratos, som beskriver henne som ”vinner i längden-karismatisk”.

Det är kanske också därför de stora skrönorna och de färgstarka anekdoterna om Susanna Campbell saknas. Den som letar efter skvaller får leta förgäves. Där­­emot finns det gott om små vardagliga historier om möten på kontoret, omtänksamma samtal om det privata med med­­arbetare eller om en trevlig fikastund. Det finns de som har drabbats av sjukdom eller förluster, de som behöver stöd och som då stött på en varm medkänsla som inte tränger sig på. För dem är hon ”Sanna”. I de samtalen kan hon öppna sig. De kan prata med henne om sommarstället i Sörmland, om de två barnen och hennes intresse för att paddla kajak.

På avstånd uppfattas hon inte som lika varm.

”Jag har en stor respekt för henne. Hon har den auran omkring sig som säger att man ska vara fokuserad. Utan att framstå som en klassisk industrimagnat som tar över hela rummet för hon med sig en pondus. Man vill inte uppta för mycket av hennes tid”, säger en medarbetare.

Susanna Campbell leder en ganska liten verksamhet (omkring 50 medarbetare) men påverkar 20 000 människors vardag genom att vara högsta chef på ett bolag som i sin tur äger 18 andra bolag.

Hon är skolad inom managementkonsultbolaget McKinsey och rekryterades sedan till Ratos som 30-åring. När hon knappt nio år senare, 2012, blev bolagets vd var hon en doldis och någon som mest hade pysslat med siffror.

Men det är ingen som klagar på att hon har tillbringat sitt yrkesliv bakom ett skrivbord.

Bland portföljbolagen höjs positiva röster om hennes engagemang. Envist ställer hon frågor tills hon verkligen förstår dess verksamheter i grunden.

”Hon är väldigt intresserad och nyfiken på prylarna, det tyckte vi var intressant och kul”, säger en hög chef i ett av de många bolag som Susanna Campbell har jobbat med under sin tid på Ratos.

Det ingår också i Ratos filosofi, att bolaget ska vara en industriell spelare snarare än en strikt finansiell. Det är genom att förstå bolagens affärer som de kan öka i värde.

”Hon är ju öppen med att hon inte har jobbat i någon linjeroll. Hon tar upp det själv ibland. ’Det är ni som har linjeer­faren­heten, inte jag’ – hon är smart nog att lita på dem hon utsett att leda verksamhet­erna. Hon är tydlig med det”, säger en tidigare hög chef inom Ratos­sfären.

Det betyder inte att hon släpper kontrollen.

”Hon är oerhört lyhörd för det som finns bakom siffrorna. Hon kommer ihåg, hon har ett jävla minne. Men hon har också en lyhördhet för det som finns mellan raderna. Det är en förmåga som jag ofta saknar hos finansproffsen. Hon är väldigt eftertänksam när hon får rapporter”, säger en person som följt Susanna Campbell länge inom Ratos.

Grunden till Ratos lades redan 1866. Under 134 år fungerade bolaget som en blandning mellan företagsentreprenörer och investmentbolag (namnet är en akronym för bröderna Ragnar och Torsten Söderberg, bröderna som 1934 la grunden till hur bolaget ser ut idag).

År 1999 var ett viktigt år för Ratos. Det var då bolaget fick det utseende det har i dag och det var då Arne Karlsson tog över som vd. Då påbörjades en tid av framgång för det familjeägda och börsnoterade bolaget.

Arne Karlsson anställde Susanna Campbell, fostrade henne och finns fortfarande med som hennes styrelseordförande.

Detta skulle kunna innebära ett di­­lemma för Susanna Campbells utövande av ledarskap. Men ingen vill hålla med om att hon går i hans ledband.

”Arne är en good guy. Överlag har det varit en tillgång, inte minst när det gäller relationen mellan ledningen och ägar­familjen”, säger en hög chef inom Ratos.

Omtalad i finansbranschen är den starka kultur som sitter i väggarna på Ratos huvudkontor i Adelswärdska huset i centrala Stockholm och som innebär att medarbetarna nästan med automatik går åt samma håll. Det är kulturen som särskiljer Ratos från andra.

”Det finns en stor medvetenhet hos alla kring Ratos värderingar – man tycker sig vara lite långsiktigare än liknande investerare, det finns en lång tradition och en stark familj bakom, det goda ryktet är viktigt”, säger en person som tidigare har jobbat inom Ratos.

Om Arne Karlsson jobbade med en väldigt klar strategi, en enormt stark och tydlig kommunikation, är delegeringen Susanna Campbells främsta verktyg.

”Hon har fått oss att vara mer framåt­lutade, på tårna. Vi skapar våra egna affärsmöjligheter. I dag jobbar vi mer proaktivt med att hitta våra affärer”, ­­säger en chef på Ratos.

Under Susanna Campbells ledning har ledarskapsfrågorna fått högre prioritet. Hon har tagit initiativ till en vd-dag för alla högsta chefer inom ägarbolagen (förra året var temat ”förhandlingsteknik”, i år ”innovation”) samt för andra chefsfunktioner bland portföljbolagen. Hon är mycket fokuserad på vad det innebär att leda och motivera och vilka krav som måste ställas, ”allt det som ledarskapet innebär”, som någon säger.

”Hon har inte skapat någon revolution. Men hon har samordnat ledarskapsfrågorna. De mjuka bitarna har blivit mer framträdande i hela koncernen”, säger en hög chef.

Ett exempel på det är Susanna Campbells stenhårda tro på att aktiviteter kring bolagets roll i samhället driver värde. Hon brinner för att agera etiskt, miljövänligt och jämställt och har tagit fram ett ramverk kring CSR-frågor som alla bolagen måste rapportera utifrån.

”Andra liknande aktörer är mer kortsiktiga. Det förekommer att vi inte tar alla affärer på grund av det, men vi tror att det skapar långsiktigt värde”, säger en chef för ett av bolagen som Ratos äger.

Att Ratos håller sig borta från det rent oetiska ställer krav på transparens – och administration. Det grymtas lite om rap­porter som ska fyllas i och att det har blivit lite mer byråkrati.

Susanna Campbell ställer tydliga krav och är noga med att de underlag som läggs fram till henne ska besvara hennes frågor.

”Ja, det är lite jobbigare att arbeta under hennes ledning. Men det är inte så konstigt, det har varit en tung och utdragen finanskris för Ratos. Den är svår att ta sig upp ur”, säger en chef inom Ratos och nämner det sänkta avkastningskravet för investeringar som Ratos gick ut med i vintras.

Hennes beslutsfattande beskrivs av många som långsamt, men samtidigt starkt faktabaserat, med mycket analys och omfattande underlag. Hon är bra på att ta till sig, bra på att lyhört lyssna på vad inblandade tycker.

”Hon kläcker inte ur sig några spontana kommentarer och sover gärna på saker. Jag minns att hon alltid kom tillbaka med jävligt intelligenta frågeställningar”, säger en chef som tidigare jobbat med henne.

Hon är nyfiken och engagerad, men använder inte frågorna som ett verktyg för att markera makt.

I sin delegerande stil ingår att låta medarbetare och chefer ta ansvar för sina egna beslut, men hon lånar gärna ut sitt öra och sina tankar när det behövs. Även då agerar hon eftertänksamt och sakligt.

”Jag kan ibland känna att i en situation där jag velar kring ett beslut, om vi diskuterar det internt i teamet, där får jag bra och tydlig feedback från Susanna. ’Nu har jag lyssnat och det här är min syn på saken’, säger hon.

Skulle jag ha en avvik­ande uppfattning skulle hon vara öppen för att diskutera. Och hon är inte alls rädd för att fatta de tuffare besluten”, säger en person på mellanchefsnivå inom Ratos.

Samtidigt som hon jobbar aktivt med mångfald präglar det inte riktigt den organisation som hon leder och där hon aktivt deltar i rekryteringen. Någon beskriver hennes grupp av investment managers som ”30 människor som är kloner av henne”.

Någon annan konstaterar krasst att ”hur svårt är det att leda en grupp med män­niskor där alla är lika?”.

”Hon anser att folk inom Ratos ska bestå av finansmänniskor, att det är i bolagen hon leder som kunskapen ska ligga”, säger en person med insyn i Ratos ledning.

De som själva befinner sig mitt i smeten verkar inte se detta som något problem, utan beskriver Ratos som ”en trevlig arbetsplats med ett gäng sympatiska och begåvade människor”. De som har ett bredare perspektiv beskriver Ratos som lite tråkigare, men lite varmare.

”Här finns inga Stureplansprofiler, det gör Ratos unikt i den branschen”, säger en person med erfarenhet av andra företag.

”Det finns en väldig värme som jag attraheras av. Ratos är värderingsstyrt på ett tydligt sätt. På ett investmentbolag är stämningen vanligtvis tuff och rå. Men i en annan bransch skulle klimatet på Ratos inte upplevas som anmärkningsvärt”, säger en investment manager.

En ganska kontrollerad person, men inte iskall.

Med så många likasinnade blir konflikterna få (Ratospersonerna är pragmatiska, som någon säger) och handlar om konflikter med portföljbolagen.

Dessa är inte helt lätta att få insyn i, men en person som tidigare jobbat på chefs­position inom Ratos gläntar på dörren.

”Hon kan ta plats, men väljer lika ofta att inte ta plats. Hon agerar utifrån vad hon vill uppnå i den situationen. Det är likadant med de konfliktsituationer som hon hamnar i, hon är bra på att vara faktabaserad”, säger personen.

En annan person, som också jobbat nära, antyder att det finns ett temperament bakom leendet.

”En ganska kontrollerad person, men inte iskall.”

När hon själv, i samband med att hon utsågs till Årets mäktigaste affärskvinna, ombads komma med karriärtips svarade hon ”man måste jobba hårt, det finns ingen väg runt det. För mig personligen har det också betytt mycket att jobba i en miljö med sunda värderingar” och be­­kräftar därmed vad i stort sett alla runt omkring henne säger.

Så blev hon svaret på finansbranschens böner? Ja, kanske. Fortfarande betraktas hon som en viktig maktspelare inom finanssektorn, även om de riktigt goda resultaten har uteblivit.

I takt med att hon blivit varm i kläderna har hon blivit bättre på att hantera stress och dåliga nyheter.

”Jag kunde lära mig en del av Susanna Campbells förmåga att behålla lugnet och fortsätta ge positiv feedback även när det var tufft”, säger en högt uppsatt Ratos-medarbetare.

Den positiva feedbacken har blivit ett allt mer vanligt inslag hos Ratos under Susanna Campbells ledning.

Hon uppmärksammar födelsedagar och sprider gärna riktat beröm då hon talar inför medarbetarna på en kickoff.

”Jag har aldrig fått så regelbunden och frekvent positiv feedback, jag trodde inte att de här snobbarna höll på med sådant”, säger en person som vet.

Det finns de som funnits med länge som påpekar att hon blivit lite mer direktör och lite mindre Sanna, men påpekar att det inte är konstigt.