Chef undersökning: Förändring – en del av chefens vardag
Förändringsledning Sju av tio chefer i Chefs undersökning har genomfört en stor förändring det senaste halvåret. En majoritet är positiva till att leda förändring även om det samtidigt kan vara påfrestande och konstaterar att förändring är en naturlig del av vardagen.
Vad
Försvinnande få i Chefs undersökning, endast en procent, svarar att förändringsarbetet blir en extra börda ovanpå det ordinarie jobbet, vilket också talar för att man ser förändringsledning som en självklar del av chefsjobbet.Nytta
Henrik Ekelund, styrelseordförande på BTS, och Marie Kaufmann, processledarcoach och seniorkonsult på Next Stop You, analyserar resultatet och ger råd.
Den höga förändringstakten, som alla pratar om, är ingen överdrift.
Sju av tio chefer har gjort en större förändring de senaste sex månaderna. Det visar Chefs undersökning med över 1 000 svarande chefer.
”Det är mer än jag hade trott”, säger Henrik Ekelund, styrelseordförande på BTS, ett konsult- och utbildningsbolag som arbetat med förändring och transformation sedan starten 1986.
Han är förvånad över att siffran är så pass hög. Men samtidigt bekräftar den hans egen erfarenhet.
Det faktum att marknaden är i snabb förändring och att ny teknologi tillsammans med många regleringar från offentliga organ och EU gör att företag och organisationer måste förändras.
”Jag tror egentligen på kontinuerlig förändring i mindre skala över tid. Det kostar mycket att förändra, i tid, engagemang och pengar. Så det gäller att väga investeringen i ett förändringsarbete mot vad man får ut”, säger Henrik Ekelund.
”Allt för skjutglada förändringsbenägna ledare är en klar risk, men det är också de som inte förändrar när det behövs”, fortsätter han.
Enligt en internationell undersökning av PwC anser 45 procent av drygt 4 700 CEO:er att deras företag inte skulle överleva mer än tio år om de stannar i sin nuvarande verksamhet. Främst på grund av trycket från AI och klimatförändringarna.
Röster ur undersökningen
”Lägg ut så mycket mandat som möjligt långt ut i organisationen och var tydlig i vilka beslut som inte fattas där.”
”Se till att det finns nytta med förändringen. Det ska vara något som förändrar, förbättrar och förnyar men det måste finnas en mening med hela förändringsprocessen.”
”Uteslut hr.”
”Jobba etappvis, utvärdera, lär och fira löpande.”
”Stöd från coach eller annan person i eller utanför organisationen. Någon som orkar lyssna på velande, som ställer bra frågor och som får dig att se ljuset.”
”Bejaka den unika situationen varje förändring är. Finns inga färdiga recept.”
Medan Henrik Ekelund rör sig i det privata näringslivet arbetar processledarcoachen och seniorkonsulten Marie Kaufmann på Next Stop You mot offentlig förvaltning.
Hon ser samma rörlighet där, för att inte säga överrörlighet.
”Det är en uppfordrande tid och förändringstempot är extremt högt. AI har naturligtvis en del i det, en annan är effekterna av coronapandemin. Lägg därtill omvärldsfaktorn att alla organisationer är berörda av kris- och säkerhetsläget och ser över hållbarheten i sina system”, säger Marie Kaufmann.
Hon tillägger:
”Dessutom har många av de organisationer som jag har kontakt med, till exempel regionerna, ställts inför stora besparingskrav.”
Lika många som gjort ett större förändring det senaste halvåret i Chefs undersökning, ställer sig positiva till förändringsarbetet.
31 procent svarar att de är odelat positiva, tycker att det är roligt och utvecklande. 36 procent tycker det är utvecklande men samtidigt jobbigt. 27 procent tycker att förändring är en naturlig del av vardagen och att vi lever i ständig förbättring.
Försvinnande få, endast en procent, svarar att förändringsarbetet blir en extra börda ovanpå det ordinarie jobbet, vilket också talar för att man ser förändringsledning som en självklar del av chefsjobbet.
Endast fyra procent säger att de känner sig trötta på grund av för många förändringar.
”Det visar att vi har förändringsvilja och driftiga ledare i svenskt näringsliv. Och det kan jag säga efter att ha jobbat med ledare i hela världen. Svenskt management är väldigt bra, Sverige är en av de bästa länderna när det kommer till ledarskap i näringslivet”, säger Henrik Ekelund.
”Man måste vara en mästare på att prioritera så att man frigör tid.”
Marie Kaufmann
I Marie Kaufmanns chefscoachningar ger cheferna ofta uttryck för att de knappt hinner med sin ordinarie tillvaro och att de upplever arbetstempot som extremt högt.
Att så pass få ger uttryck för att de är trötta på förändring är därför väldigt positivt, enligt henne.
”Jag tolkar resultaten som att man tar sig utrymme, trots allt, för förändring. Att man blir chef just för att man tycker att det är roligt att initiera processer och leda förändring.”
LYCKADE OCH MISSLYCKADE FÖRÄNDRINGSARBETEN
76 procent har åtgärder med fokus på förändringsledning från början. Av de projekt som når 90 procents måluppfyllelse eller mer har 76 procent planerat in åtgärder med fokus på förändringsledning från början. Att jämföra med att endast 57 procent av dem som inte är i närheten av att nå mål och syfte gjorde det. Enligt IBM:s rapport Making change work som omfattar 1 390 personer från 48 olika länder.
80 procent misslyckas. Av fusionerade företag misslyckas 80 procent med att leva upp till det förväntade resultatet, visar en tioårig studie. Arthur Lewis: The bottom line on ten big mergers, Fortune, 3 maj 1982.
55 procent lyckas initialt. 55 procent av förändringsprojekten lyckas initialt med att nå sina mål och syften. 25 procent är framgångsrika på lång sikt. Change and communication ROI study 2013–2014 av Towers Watson. Studien löpte över tio år med fokus på kopplingen mellan goda ekonomiska resultat och effektiv förändringsledning.
Marie Kaufmann ger som exempel några ledningsgrupper som hon arbetar med, som ska skapa nya visioner och som genom arbetet lyckas bibehålla sin entusiasm.
”Det är också i ledningsgruppen man kan hämta kraft för det arbete som de står bakom tillsammans”, säger Marie Kaufmann.
Trots att cheferna i undersökningen är positiva till förändringsarbete anser 27 procent av dem att det enskilt svåraste är att ha ork att driva förändring parallellt med det övriga arbetet.
”Det är motsägelsefullt. Jag blir berörd av hur krävande chefsrollen är. Det kräver enorm disciplin att som chef skapa utrymme för det viktigaste. Det är otroligt lätt att bli indragen i dagens agenda”, säger Marie Kaufmann.
”Man måste vara en mästare på att prioritera så att man frigör tid. Annars kommer man att springa runt och släcka bränder och då finns inte det utrymme som behövs för förändring”, fortsätter hon.
Var femte chef, 22 procent, tycker att det enskilt svåraste är att få ut tillräckligt med information när de nästan inte själva vet vad de håller på med eller vad förändringen kommer att landa i.
”Det krävs stort mod av chefen att våga dra igång en förändring utan att sitta med alla svar på handen. Man behöver kunna stå så pass stadigt bakom förändringen att man står ut med att man inte ännu vet vilken som är den bästa vägen att gå. Det blir extra svårt att leda in i det okända eftersom vi ofta befinner oss i styrsystem där man avkrävs kontroll, mätbarhet och snabba resultat”, säger Marie Kaufmann.
”Men det är något av förändringens natur att våga kasta loss innan man har all information. Och att ha kompetens att leda och hantera samtal och frågor som uppstår under processen.”
Endast 15 procent av cheferna i undersökningen tycker att det svåraste är att motivera medarbetarna under förändringsprocessen.
Henrik Ekelund tar Elon Musk och Steve Jobs som exempel på ledare som pekar med hela handen.
”Ett skäl till att de lyckas är att de verkligen kan beskriva ’caset’ – tydliggöra och motivera. Vi ska hit, det här är varför och här är vägen.”
Men, poängterar han, personligen tror han mer på en process där man som chef engagerar medarbetarna och låter dem vara med.
”Det kostar mycket att förändra, i tid, engagemang och pengar.”
Henrik Ekelund
Top-down-styre misslyckas i många fall, konstaterar han och ger ett exempel han själv mött:
”Jag satt med ledningen i ett stort engelskt företag och försökte förklara för dem hur extremt viktigt det var att vinna ’the hearts and minds of the people’. Då svarade en av cheferna: ’We prefer to drag them by their balls, and the heart and mind will follow.’ När vi senare följde upp deras förändring kunde vi konstatera att de misslyckats.”
Henrik Ekelund menar att världen i dag domineras av ”knowledgeworkers”.
”De vill förstå varför. De vill vara motiverade.”
Grafik och illustrationer: Anna Harvard
Om undersökningen: Undersökningen genomfördes som webbenkät under slutet av mars 2024. Totalt 1 010 deltagare varav 70 procent kvinnor och 30 procent män. 51 procent är mellan 51 och 60 år, 26 procent mellan 41 och 50 år, 16 procent över 60 år, 6 procent mellan 30 och 40 år. 41 procent är chefer på lednings/stabsnivå, 36 procent är mellanchefer, 13 procent gruppchefer, 10 procent är ej chefer i dag.
10 VANLIGASTE CHEFSMISSTAGEN VID FÖRÄNDRINGSLEDNING
Enligt cheferna själva, i sammanfattning av ChatGPT 4.
1. Går för snabbt fram: Underskattar den tid det tar för medarbetarna att anpassa sig till förändringarna, vilket kan leda till bristande engagemang och motstånd.
2. Brister i kommunikation: Otillräcklig, otydlig eller för sen kommunikation om förändringsprocessen och dess syfte skapar osäkerhet och motstånd bland medarbetarna.
3. Undervärderar behovet av tydlig förankring och motivation: Att inte tydligt förklara varför förändringen sker och vad den innebär leder till brist på engagemang och förståelse bland medarbetarna.
4. Involverar inte medarbetarna: Att missa att involvera medarbetarna i planerings- och genomförandeprocessen minskar deras känsla av delaktighet och acceptans för förändringen.
5. Försummar att hantera motstånd: Att inte aktivt lyssna på och hantera motstånd från medarbetare kan skapa en negativ atmosfär och försena eller sabotera förändringsprocessen.
6. Saknar en tydlig målbild: Chefer som inte kommunicerar en klar och lockande vision misslyckas med att inspirera och leda sina medarbetare genom förändringen.
7. Missförstår sitt ledaruppdrag: Att anta att ledarskap bara handlar om att ge order och inte ge stöd och coacha medarbetarna genom förändringen, leder till bristande engagemang och missförstånd.
8. Planerar inte för uppföljning och förankring: Att inte ha en plan för hur förändringen ska hållas vid liv och förankras i organisationens kultur gör att man snabbt återvänder till gamla vanor.
9. Ignorerar individuella skillnader: Att inte ta hänsyn till medarbetarnas olika sätt att uppfatta och anpassa sig till förändringar kan leda till att vissa känner sig överväldigade eller bortglömda.
10. Otillräckligt stöd från ledningen: Att inte säkerställa att ledningen fullt ut står bakom förändringsprocessen kan underminera projektets trovärdighet och framgång eftersom medarbetarna kan uppleva att förändringen inte har tillräckligt stöd från toppen.
Fortsätt läsa kostnadsfritt!
Vi behöver bara en minut…
Så roligt att du vill fortsätta läsa! Det får du strax göra, utan att betala något.
- Tillgång till våra låsta artiklar och webinar gratis!
Dina uppgifter delas aldrig med tredje part. Läs vår integritetspolicy här.
