Skatteverkets förändringsresa: ”Några var så arga att de slutade”

Förändringsprocessen på Skatteverket har varit lång och svår. Både attityder och beteenden har behövt förändras för att uppfattas som en servicemyndighet i stället för ett kontrollorgan. Anders Stridh, strateg på Skatteverket, har varit starkt drivande i förändringsprocessen – och berättar vad som avgjorde att de lyckades.

Leda verksamhet
Publicerad
Anders Stridh. Foto: Evelina Carborn
Anders Stridh. Foto: Evelina Carborn

Nu skördar Skatteverket vinsterna av det förändringsarbete som inleddes i början av 2000-talet.

Den långa förändringsresan har inte varit enkel. Diskussionerna har gått heta. Några har valt att sluta på vägen.

Men förflyttningen från vad som upplevdes som en bestraffande kontrollinstans till en vänligt bemötande servicemyndighet tycks nu ha slagit igenom.

I dag är Skatteverket den myndighet som människor har störst förtroende för, efter Försvarsmakten, enligt Förtroendebarometern 2023. 

Så har det inte alltid varit. 

”Förtroende var inget som vi såg värdet av eller ansträngde oss för att förtjäna”, säger Anders Stridh som tillsammans med Lennart Wittberg, båda strateger på Skatteverket, varit starkt drivande i förändringsprocessen.

Förändringen handlade framför allt om synen på sitt uppdrag, där man tidigare satte granskning och kontroll främst.

Skatteverket kom fram till att man nu i stället behövde bygga förtroende genom ett mer serviceinriktat bemötande för att få människor och företag att göra rätt från början.

Man ville göra både kontakt och hantering enklare på olika sätt. 

”Uthålligheten är en av de främsta anledningarna till att lyckas.”

Den nya visionen formulerades till: ”Ett samhälle där alla vill göra rätt för sig.” 

För att komma fram till vad som behövde göras gjorde Skatteverket flera undersökningar i sakfrågor.

”De flesta myndigheter tror sig veta vilka behov användarna/kunderna har, men varje gång vi gjorde en undersökning kring vad som var fel hade vi fel. Därför är det viktigt att lyssna på riktigt”, säger Anders Stridh. 

Som underlag gjordes även attitydundersökningar. 

”Det var samma sak här, medborgarnas och företagarnas perspektiv skilde sig markant från vår självbild. Och det smärtade att få kritik och behöva förändra synen på vad vi såg som ett gott resultat. Många känslor rörs upp i ett förändringsarbete, därför är det extra viktigt med ett bra ledarskap”, säger han och fortsätter:

”Alla ställde sig frågan varför. Några var så arga att de slutade. De tyckte att det var flummigt och ifrågasatte att Skatteverket skulle hålla på med bemötande och attityder. Det blev en väldig kulturförändring.”

Skatteverkets 3 viktigaste lärdomar från förändringen

1 Styr dialogen. Det går inte att bara släppa nya insikter och kunskap som visar att man måste förändras rakt ner i organisationen. Risken är att ansvariga personer känner sig utpekade, går i försvar och låser sig. Det är viktigt att styra dialogen så att den blir framåtsyftande och inte anklagande.

2. Människor behöver tid för att processa förändring. Undvik korvstoppning. Ge tid för reflektion och förståelse. ”Du kommer att tappa människor och inte få dem med dig om du går för fort fram”, säger Anders Stridh.

3 Det tar tid innan man ser resultat. Man måste ha en långsiktighet. Det kan ta flera år innan det börjar fungera som man önskar.

Förändring ändrar makthierarkierna i en organisation och det väcker känslor, konstaterar Anders Stridh. Det som tidigare ansetts fint, som att jobba med kontroll, kom nu att handla om att ge bättre förutsättningar.

”Det fanns de som kände sin yrkesidentitet hotad och de som tyckte att jobba med attityder var det hemskaste som hänt på Skatteverket, medan andra tyckte att det var bra att vi äntligen pratade om vikten av förtroende och att alla började dra åt samma mål.”

Det krävdes mycket dialog i olika grupper.

Ett exempel som Anders Stridh delar med sig av, är hur de samlade alla som jobbade med att kontrollera personalliggare (förteckning över arbetande personal) ute hos till exempel frisörer och restauranger. Det efter att ha filmat och intervjuat dem som fått besök av Skatteverket, för att ta reda på hur besöken av Skatteverkets personal upplevdes. 

”Medarbetarna blev förvånade över de känslor som kontrollen väckte, känslor som ofta hölls tillbaka när Skatteverkets medarbetare var på plats men som sedan uttrycktes till andra. Här fick vi insikt i den osäkerhet och rädsla det väckte att bli ’kontrollerad av en myndighet’ vilket relativt lätt kunde avvärjas genom positiv återkoppling på plats.”

Avgörande för förändringsprocessen har varit att inte ägna sig åt ”blame game”, som Anders Stridh kallar det. 

”Vi styrde diskussionen så att den var framåtsyftande för att ansvariga personer inte skulle känna sig utpekade och försökte hålla dialogen konstruktiv.”

”Några var så arga att de slutade. De tyckte att det var flummigt (…).”

I förändringsarbetet lades stor kraft på att stärka cheferna.

Efter att de informerats om strategin fick de själva berätta om den med egna ord. Det skapade större förståelse och ägarskap.

Cheferna blev också tryggare av att höra att även andra kände sig osäkra på hur något skulle läggas fram.

Skatteverket är en koloss att förflytta, med ett hundratal kontor runt om i landet och flera tusen anställda.

Det har funnits många tillfällen längs vägen för Anders Stridh att tvivla på om det verkligen var möjligt. 

”Uthålligheten är en av de främsta anledningarna till att vi har lyckats”, säger Anders Stridh.

”Vi hade ingen aning om hur lång tid det skulle ta. Det fanns ingen masterplan. Förändring är inte de enkla modellerna där man fyller i sex, sju steg och allt blir magiskt. Vi har utgått från forskning och de fakta som kom in, ägnat oss åt ett nyfiket utforskande i en nära dialog med ledningsgruppen”, tillägger han.

Skatteverkets förändringsresa har blivit en förebild för flera andra länder och boken Från fruktad skattefogde till omtyckt servicemyndighet, som Anders Stridh och kollegan Lennart Wittberg har skrivit, har översatts till engelska, koreanska, japanska, albanska och farsi.

Men arbetet är inte över.  

”Det gäller att inte drabbas av ’fat cat syndrome’. Man måste vara på tårna, förtjäna förtroendet hela tiden. Vi kan inte luta oss tillbaka utan måste ladda oss själva med ’sense of urgency’, vilket är svårare när man ligger bra till i mätningarna. Vi fortsätter göra undersökningar, följer upp mål, tar aktivt reda på skav i olika situationer.”

Läs webbartiklar kostnadsfritt

0:-

  • Tillgång till våra låsta artiklar och webinar gratis!

Skapa ditt gratiskonto

Se alla våra erbjudanden