Ledarskapsexperten: ”Förändring hotar vår existens”

Förändring hotar existensen och blir därför extra smärtsam. Allra svårast är det för chefen. Det menar Ann Lagerström, ledarskapskonsult och existentiell coach som hjälper företag genom stora förändringsprocesser utifrån ett existentiellt perspektiv.

Arbetsmiljö
Publicerad

Kan filosofi hjälpa dig att bli bättre på att leda i förändring? 

Ja, det är den existentiella coachen, författaren och ledarskapskonsulten Ann Lagerström övertygad om.

Hon har guidat ett antal företag genom stora förändringsprocesser utifrån denna filosofi.  

”Det existentiella förhållningssättet utgår från vad det innebär att vara människa. Och företag består ju av människor”, säger Ann Lagerström och berättar om det filosofiska perspektivet:

Existentialismen har en bredare syn på människan, inte bara som en psykologisk varelse, utan som en varelse i sitt sammanhang. Och det sammanhang som vi verkar i, både människor och företag, präglas av stor osäkerhet eftersom allt är i rörelse. 

”Förändring, rörelse är, enligt de existentiella tänkarna, det normala”, säger Ann Lagerström.

Men denna rörelse rör lätt upp oro inför det osäkra, eftersom hjärnan likställer osäkerhet med obehag.

”Det finns ingen fast punkt. Vårt behov av att skapa en sådan är jättestort och vi gör det genom att skapa mening. Varje gång vi blickar ut mot världen gör vi den meningsfull”, säger Ann Lagerström.

För att hantera både osäkerheten och vårt sökande efter mening skapar vi föreställningar – om omgivningen, om andra och om oss själva. I existentiell terminologi kallas det för livssyn.

”Man måste våga öppna sig för förändring. Våga rucka på bilden av sig själv, andra och omvärlden för att kunna tillåta att en förändring sker.”

Även företag har ett slags livssyn – att liknas vid en företagskultur – som bärs av alla eller några, menar Ann Lagerström.

Det kan vara en bild eller ett antagande om vad det här är för företag, både vad gäller målsättning och process. Denna är mer eller mindre lätt att ändra på. 

”Det är här människans och företagets tröghet kommer in. I vår rädsla för osäkerhet håller vi gärna fast vid våra föreställningar. Denna tröghet är viktig att ta hänsyn till när man vill göra förändringar på en arbetsplats.”

Trögheten börjar i själva verket redan i svårigheten att upptäcka att en förändring är nödvändig.

Företagets idé om sig själv håller emot, ledningen vill kanske inte se att något måste göras, avdelningscheferna har ofta fullt upp med att hålla igång avdelningarna och medarbetarna tycker om tryggheten i att veta vad de har. 

”Man måste våga öppna sig för förändring. Våga rucka på bilden av sig själv, andra och omvärlden för att kunna tillåta att en förändring sker”, säger Ann Lagerström.

Fröet till förändring kan komma utifrån, som till exempel konkurrens, ekonomi, pandemi, eller kundbeteende.

Eller så kommer det inifrån, från en viljestark ledare, en visselblåsare eller tryck underifrån i organisationen. 

Ledningen tvingas då fundera; ska vi, vill vi, måste vi, orkar vi?

Meningen med företaget ifrågasätts. Det tar tid, inte bara strategiskt och ekonomiskt, utan även existentiellt, att inse att förändring både är nödvändig och möjlig. 

När processen sätts igång kan trögheten i bolagets företagskultur, maktstruktur och i den enskilda individen skapa slitningar och smärta.

Allra svårast är det för chefen som tvingas inse att det man har varit med och byggt upp, och tyckt varit bra, inte längre fungerar, menar Ann Lagerström. 

Utöver att komma till acceptans för att saker måste förändras behöver cheferna hantera både sin egen och så småningom även medarbetarnas oro och smärta.

För att underlätta processen mot acceptans av förändringen menar Ann Lagerström att ledningen behöver skapa ett tryggt rum där man vågar öppna sig för nya möjligheter. 

”Först när det här motståndet har lagt sig, när alla har försonats med idén om förändring och är med på båten är det möjligt att börja planera för förändringen”, säger Ann Lagerström och tillägger att även planerandet är en period av kreativ osäkerhet. 

Nästa steg är att få med avdelningscheferna i tankegångarna. 

”Att få med sig avdelningscheferna är en garant för att resten av förändringsprocessen ska bli stadig.”

Oro för företaget, för avdelningen och inte minst sin egen roll tvingar in dem i samma osäkerhet som ledningen gått igenom.

”Det är här människans och företagets tröghet kommer in. I vår rädsla för osäkerhet håller vi gärna fast vid våra föreställningar.”

Avdelningscheferna måste också vänta med att berätta för medarbetarna innan cheferna själva har tagit sig igenom sin egen process. 

Först därefter är det medarbetarnas tur.

Då uppstår vad Ann Lagerström kallar för dubbel smärta.

Avdelningscheferna måste vara förberedda för att både hantera förändringsprocessen och sina medarbetares osäkerhet, smärta, katastroftankar och ovilja – och förstås även de som ropar: Äntligen!

Här behövs mycket information och svar på många frågor.

Ju mer information och svar som levereras, desto mer hjälp får medarbetarna med sin process. 

”Lita inte på din egen idé om tillräcklig information, den är nästan alltid för vag. Informera i stället till dess att medarbetarna protesterar och säger att ’nu räcker det, vi fattar’.”

Genom processen kan det vara bra att komma ihåg att osäkerheten som vi utsätts för också för något gott med sig. 

”Det är en förutsättning för att vi ska ha någon form av valfrihet. Om allt var fast och förutbestämt skulle varken företag eller individer ha någon möjlighet att påverka sina liv.”

Läs webbartiklar kostnadsfritt

0:-

  • Tillgång till våra låsta artiklar och webinar gratis!

Skapa ditt gratiskonto

Se alla våra erbjudanden