Här är chefernas dåliga samveten

Det jäser på de svenska chefernas kontor. Surdegarna är många. Och kostsamma.

Var tredje chef känner sig stressad över de arbetsuppgifter man skjuter upp. Var fjärde lägger skulden på sig själv och tycker att hen är en dålig chef. Lika många uppger att de tvingas arbeta övertid.

Att hela 1 272 svenska chefer deltog i Chefs undersökning är i sig svar på att surdegarna inte jäser i det tysta utan ganska högljutt påminner om sin existens. De ligger och pyr som dåliga samveten och trots att ingen tid läggs på att få dem gjorda kostar de i energi och stress.

”Tidsbristen gör att problemet växer och känns svårare än vad det är”, säger en av de chefer som deltagit i undersökningen.

”Det handlar bara om mig och att jag ska ta tag i surdegarna!” säger en annan.

Inte oväntat är det i lika delar möteshantering, strategiarbete, omvärldsbevakning, vidareutbildning och administration som är de stora surdegarna.

Jämfört med en liknande undersökning som Chef gjorde för två år sedan tynger oss det strategiska arbetet, möteshanteringen och omvärldsbevakningen ännu mer i dag, medan vi har blivit något bättre på att ta hand om vår egen utbildning.

Känner du igen dig? Arbetsbelastningen är hög, det är många rycker och sliter i dig. Det är svårt att få sitta ostört och systematiskt arbeta igenom sin att göra-lista. Allt som oftast blir det brandkårsutryckningar och oplanerat, ostrukturerat arbete.

Det är högst förståeligt att vissa saker inte blir gjorda. 40 procent av cheferna anger tidsbrist som främsta skäl till att de inte hinner ta itu med surdegarna. Många efterlyser avlastning, önskar sig fler och kunnigare medarbetare. Men även fler timmar på dygnet och högre lön.

Stefan Falk

Vi kämpar i motvind. I genomsnitt blir vi avbrutna var elfte minut, och det tar uppemot tjugofem minuter att hitta tillbaka till det fokus man hade innan man blev avbruten. Stora och ljudliga kontorslandskap har dessutom visat sig minska arbetsprestationen med 66 procent. Allt enligt den nyutkomna boken Neuroledarskap, av Katarina Gospic och Stefan Falk.

Stefan Falk, som är resultat- och utvecklingshandledare, säger dock att tidsbristen inte enbart beror på slimmade organisationer och större mängder distraktion.

”Anledningen till att cheferna har för mycket att göra är att de inte har tänkt tillräckligt mycket och djupt på hur man ska utföra sakerna på rätt sätt. Det är höjden av mental stress – att ha massor att göra men inte veta hur man ska ta sig an det.”

Stefan Falk har arbetet på McKinsey & Company och som ledare i flera stora företag. Han har hjälpt tusentals chefer till bättre ledarskap och menar att de måste börja äga och förvalta sin egen tid.

”Du löser inte surdegarna genom att ta det surdeg för surdeg, det handlar om hur du förvaltar din tid fundamentalt. Att du är genomtänkt och planerad. Långsiktigt strategiskt arbete är inte ett problem i sig, utan problemet är att det blir en surdeg för att man inte hinner göra det.”

17 procent anser att uppgifterna inte är tillräckligt viktiga och 16 procent säger att de är tråkiga.

”Det är inte arbetsuppgifterna i sig som är tråkiga, det är hur vi tänker om dem”, kontrar Stefan Falk och erkänner samtidigt att han, när han var chef med 45 direktrapporterande under sig, fick kritik för att han sköt de administrativa uppgifterna framför sig. Han tacklade uppgiften genom att schemalägga den surdegen till fredagseftermiddagar och utmana sig själv i att det inte fick ta mer än två timmar att bli av med den.

För att klara det var han tvungen att förenkla och strukturera. Han började sortera sina inkommande ärenden på ett nytt sätt, satte ett automatiskt svar om att han endast läste mejl vid två tidpunkter varje vecka och att de fick ringa om det var tidskritiskt. Med resultat att ingen ringde. Han omvandlade surdegen till en läroprocess bland annat genom att se mönster i vem han fick mejl från, vilka teman som återkom gång på gång och se till att de fick informationen på annat sätt.

”Man behöver tänka utvecklande kring det man gör. Sätta mål och göra upp-gifterna utmanande.”

Stefan Falk kallar det att besjäla sin mentala plan med vad man vill uppnå.

”Sedan jag började jobba så för 10–15 år sedan kan jag säga att det finns nästan inga svåra saker och nästan inga tråkiga saker.”

Vägen mot en surdegsbefriad tillvaro går alltså via att identifiera, kartlägga och reflektera. Och därefter göra nya handlingsplaner och schemalägga aktiviterna.

”Bara att få en överblick är avstressande av guds nåde. Det är då man upptäcker att det som känns som ett fruktansvärt problem oftast bara handlar om att man inte gjort saker när man borde. Att få överblick skapar harmoni och kontroll.”

Endast fyra procent delegerar

Chefs undersökning visar att endast fyra procent av cheferna väljer att delegera det som de själva inte hinner med. En av ledarna säger till och med att hen inte tycker om att delegera tråkiga arbetsuppgifter, så att hen själv blir sittande med sakerna. Stefan Falk menar att eftersom en bra ledare jobbar med att inte vara behövd, kommer man automatiskt in på delegering.

”Få av de saker som en ledare gör är så komplexa att de inte går att delegera.”

Ofta lägger man lång tid på att fundera över om den aktuella medarbetaren klarar av att ta över uppgiften, i stället för att fatta ett beslut skjuter man upp.

”Du behöver inte välja ut vem som ska göra det utan kan testa dig fram. Däremot behöver du vara glasklar över vad du vill ha gjort, på vilket sätt och med vilket resultat. Sedan funderar du på vilka lämpliga personer du har till ditt förfogande. Därefter pratar du förslagsvis med två stycken, förklarar uppgiften och ber dem fundera på hur de skulle ta sig an uppgiften, vad de skulle tycka var lätt och svårt, och vilket stöd de skulle vilja ha av dig. Genom att man är tydlig med att man frågar mer än en person blir de dessutom ofta mer angelägna om att få göra uppgiften. När de återkommer med förslag beslutar du vem som får uppgiften och planerar in det stöd som krävs i din almanacka.”