För många anställda får chefen må sämre

Tänk dig en organisation som ständigt pulserar, aldrig stänger utan pågår dygnet runt. Personalen är utspridd, som chef pratar du mest med dem på telefon. Förutsättningarna för ert jobb kan ändras fort, helt plötsligt dyker en ny stor kundgrupp upp och ställer helt nya krav.

Du samarbetar också med många andra verksamheter, dina kunders familjer hör ofta av sig till dig med synpunkter och önskemål, och med ojämna mellanrum får du försvara dina prioriteringar och din strategi för granskande reportrar.

Någonstans ska du också klämma in utvecklings- och medarbetarsamtal med sisådär 30–100 medarbetare, tänka strategiskt framåt och hinna med den dagliga kontakten med dina anställda, som ofta har ett fysiskt och mentalt krävande jobb. Dessutom har du ansvar för scheman och löneutbetalningar jämte all din vanliga administration.

Så här ser vardagen på jobbet ut för 23 000 chefer och fler än 700 000 medarbetare inom vård- och omsorgssektorn i Sverige. Omkring 600 000 av dem är kvinnor och sektorn är också den största när det gäller kvinnliga chefer.

”Det handlar om ett väldigt kvalificerat chefskap. Både i relation till verksamhetens art som är mycket komplex, men kanske särskilt med tanke på att de här personerna har väldigt många underställda”, säger Klara Regnö, ekonomie doktor vid Göteborgs universitet och Mälardalens högskola.

Hon har sammanställt forskningsrapporten Chefer i välfärdens tjänst, på uppdrag av fackförbundet Vision – en översikt över den senaste forskningen på området, bland annat Regnös egen avhandling som kom 2013. Den kartlägger chefers villkor i 15 olika branscher sett till antal medarbetare per chef, det så kallade kontrollspannet.

Den visar att chefer inom vård, omsorg och socialt arbete har mångdubbelt fler underställda medarbetare än i andra branscher samt att de stora personalgrupperna påverkar verksamheten negativt och ökar ohälsotalen. Antalet medarbetare per chef i dessa sektorer uppgår till i snitt 30 stycken.

”Men många enhetschefer har ansvar för 40 medarbetare eller fler. I mitt material finns de som har upp till 100 underställda”, säger Klara Regnö.

Den sektor som har näst flest medarbetare per chef är utbildningssektorn, där ligger snittet på 27. Detta att jämföra med de branscher som har lägst antal medarbetare per chef: information/kommunikation (7 medarbetare per chef i snitt), finans- och försäkringsverksamhet (8) och offentlig förvaltning och försvar (9).

”Det är överraskande att det är en så stor och tydlig skillnad mellan olika branscher”, säger Klara Regnö.

Går man på djupet av konsekvenserna för de chefer som har flest medarbetare målas en mörk bild upp, även om det inte är så enkelt som att sätta likhetstecken mellan många medarbetare och högre sjuktal. Däremot har personalgruppens storlek en inverkan på de stressfaktorer som brukar leda till sjukdom eller ohälsa på jobbet. För chefens del handlar det om:

 Minskad kontroll över arbetet.

 Minskad tillfredsställelse.

 Ökad fragmentering – många olika typer av arbetsuppgifter.

Ökad stress.

Lägg därtill de negativa konsekvenserna för medarbetarna – överlag tenderar man att se mer problem i stora personalgrupper – vilket också slår tillbaka på chefen:

 Engagemanget minskar.

 Relationen till chefen blir sämre.

 Man känner sig som medarbetare mindre sedd av sin chef.

 Personalomsättningen ökar.

 Missnöjet med arbetsmiljön och chefen ökar.

”Det finns inte lika många studier som tittar på konsekvenser för verksamheten. Men i sjukhusmiljö har man kunnat se att patientnöjdheten minskar och att risken för incidenter och olyckor ökar”, säger Klara Regnö.

Allt är dock inte nattsvart. Regnös uppfattning är att medvetenheten och stoltheten över det egna chefskapet i till exempel vården har blivit tydligare.

”Man är medveten om att det är ett svårt och komplext chefsuppdrag och det finns en glädje över att klara av det. Den kvinnodominerade miljön ger också en viss frihetsgrad för kvinnliga chefer. Man blir inte ’den kvinnliga chefen’, alltså representant för vad kvinnor förväntas klara av, som man lätt blir i mansdominerande branscher. I stället blir misslyckanden snarare personliga, än att uppfattningen hos kollegerna exempelvis blir att kvinnor i allmänhet inte klarar av att hålla budget.”

Men ändå – upp till 100 medarbetare per chef i föränderliga och geografiskt spridda organisationer där arbetsuppgifterna är komplexa och där det finns ett stort behov av vägledning och stöd från en närvarande chef. Hur blev det så här?

”Det man ser är att det finns ett tydligt könsmönster. Utifrån det kan man sedan ställa frågan om det är rimligt”, säger Klara Regnö.

För att kunna svara på det bör man kanske först veta om det egentligen finns en ”idealisk” storlek på en personalgrupp. I ett annat forskningsprojekt, Hälsa och framtid, lyfts färre medarbetare per chef fram som en friskfaktor, eftersom det skapar förutsättningar för chefer att hinna med ledarskapet.

I ”friska” företag har cheferna i snitt 16 personer under sig, enligt medelvärdet på svar från intervjuade företagsledare, medan mindre hälsosamma företag låter cheferna hantera upp emot 40 medarbetare. Alltså ungefär så många som de enhetschefer som Klara Regnö intervjuat har hand om.

Illustration: Kristin Lidström

”Det finns en hel forskningsflora kring olika friskfaktorer, stöd, krav och kontroll är några andra. I Västra Götalandsregionen har man försökt ta reda på hur mycket arbetstid som krävs för olika arbetsuppgifter. Ett spann mellan 10 och 35 medarbetare per chef anses lämpligt där. Men i industrialiseringens början talade man om 8–10 medarbetare som rekommendation – och det var för verksamheter med löpande band-princip, inte alls så här komplexa.”

Många känner säkert igen sig i att kraven i arbetslivet har ökat på senare år. Inte minst inom vården, där man ofta minskar på administrativt stöd till chefen när det är dags att skära i budgeten.

”Man gör sin lönekörning själv, lägger scheman och ringer in vikarier. Det blir magra organisationer med väldigt lite buffert överhuvudtaget. De här arbetsuppgifterna tar tid från annat. Syftet är att spara pengar men i stället hamnar mer arbete på de som redan är hårt belastade”, säger Klara Regnö.

Hon har sett exempel på många olika strategier hos cheferna själva för att klara trycket.

”De äldre har hittat sätt att prioritera sitt arbete, de har lärt sig vad som funkar och inte. Med tanke på det är det intressant att se på sjukskrivningar ur ett åldersperspektiv – det kan till exempel vara svårare för unga chefer att hantera stressen.”

Det som rapporten vill belysa är snarare organisationsproblemet – som på den enskilda arbetsplatsen blir ett individuellt problem. Och någon enkel lösning på det finns knappast, menar Klara Regnö. Men visst görs försök, till exempel har SKL en ambition att minska arbetsbelastningen för chefer inom kommun och landsting. Och i våras trädde regeländringarna kring social och organisatorisk arbetsmiljö i kraft som alla arbetsgivare och chefer nu har att förhålla sig till.

”Det jag kan skicka med som ett gott råd är helt enkelt att lyfta den stora frågan: Vad behöver vi för att skapa en hållbar arbetsmiljö?”, säger Klara Regnö.