Så ska en låda på magen revolutionera ledarskapet

Ben Weber, vd på Boston-baserade företaget Humanyze och författare till boken ”People Analytics”, vankar av och an på scenen på Webbdagarna i Göteborg. På bröstkorgen bär han en vit låda som samlar in data om i princip allt han gör. Sensorerna mäter hur han talar, vem han talar med, hur han rör sig – till och med om han sträcker på ryggen tillräckligt ofta.

Framtiden för framgångsrika organisationer hänger på just denna låda på magen, hävdar Ben Weber i sitt anförande. Allt för länge har diskussionen om ”big data”, det vill säga den enorma mängd data som står till moderna organisationers förfogande, fokuserat uteslutande på marknadsföring och sälj. Nu är det dags att vända blicken inåt, menar han:

”I dag sitter vd:ar och läser Harvard Business Review-artiklar om hur Google gör, och sedan försöker de kopiera det rakt av. Men det är inte ett bra sätt att driva ett företag på. Varför ska man bygga verksamheten på magkänsla när man kan använda individdata?”

De flesta nutidsmänniskor genererar oerhörda mängder data bara genom att existera. Mobiltelefoner, id-brickor och ”wearables” som smarta klockor och motionsband kan utrustas med sensorer som förstår hur du beter dig, hur du mår och hur du presterar. I teorin kan datan sedan ge arbetsgivare information som hjälper dem att avgöra hur bolag ska utvecklas och skötas.

Det finns forskning som visar att hög interaktion mellan medarbetare leder till bättre resultat. Andra studier visar att engagerade medarbetare har en mer framåtlutad hållning vid skrivbordet än snittet, och att visa rösttonlägen är mer försäljningsdrivande än andra. Genom att studera dessa beteenden på individnivå går det att se hur de påverkar resultatet på sista raden.

Några åhörare i publiken skruvar besvärat på sig. Etiska överväganden bekymrar knappast Ben Weber. Han går raskt vidare och exemplifierar vilken enorm utväxling som individdatan kan ge. Bland annat hjälpte hans bolag en större bank i Europa att mäta hur medarbetare på olika försäljningsavdelningar faktiskt pratade med varandra. Resultatet visas i grafen nedan:

På avdelning 1 pratade de flesta medarbetarna med varandra. Samtalen på avdelning 2 var uppdelade mellan olika grupper, medan avdelning tre kännetecknades av att vissa medarbetare stod utanför den större gruppen.

Vid en vidare granskning visade det sig att avdelning 1 sålde i särklass bäst. Varför? Ledningen hade helt enkelt hittat incitament (läs: gemensam bonus) som uppmuntrade dialog och samarbete. Det sämre resultatet på avdelning 2 förklarades med att medarbetarna var uppdelade på två våningsplan, medan avdelning 3 hade flera nyrekryterade medarbetare som av olika skäl inte lyckats komma ”in i gänget”.

Senare utfördes A/B-tester på de olika avdelningarna, genom att testa hur små förändringar påverkade medarbetarnas beteenden. Ledningen bröt upp avdelningar rent fysiskt genom att flytta skrivbord och tvingade medarbetare luncha med personer de tidigare inte pratat med. Förändringarna ledde till att intäkterna på ett års sikt ökade med 11 procent – motsvarande flera miljarder euro.

Det finns garanterat många vinster med lära känna sina medarbetare bättre. Frågan är förstås var gränsen går – och när resultativern går ut över det egna bolagets värderingar. Teknikutvecklingen kommer knappast att bromsas. Men diskussionen om den större frågan – medarbetarnas integritet – är långt ifrån över.