PostNords koncernchef: ”Det fanns en enorm revanschlystnad”

Modig eller galen? Vännernas reaktioner var blandade när Annemarie Gardshol tog toppjobbet på PostNord. Det berättar hon för Cissi Elwin i det nya avsnittet av ledarskapspodden Chef Dilemma. 

Annemarie Gardshol berättar öppet och ärligt i intervjun om den svensk-danska postjätten med 28 000 anställda som var i en djup kris när hon klev på.

PostNord drogs med gigantiska förluster, rekordlågt förtroende och stora interna problem när Annemarie Gardshol började som Sverigechef 2018. Sedan 2019 är hon koncernchef. 

”Vi kom från en period med stora kvalitetsproblem under den så kallade ”peaken” 2017, alltså perioden mellan Black Friday och jul när det är väldigt mycket paket. Det året exploderade e-handeln på nätet. Vi var inte redo, och många andra var inte redo”, konstaterar hon under intervjun i det gigantiska och ganska öde glashuset i Solna utanför Stockholm, som inrymmer PostNords huvudkontor.

”Jag möttes av en enorm revanschlystnad i organisationen, ett riktigt jädrar anamma. Man kände att vi kan bättre, men vi har inte fått förutsättningarna. Det var där någonstans jag hämtade min kraft.”

”I en organisation finns det alltid fler människor som kan, än som inte kan. Det finns alltid fler människor som vill, än som inte vill. Kan du bara kanalisera den kraften åt rätt håll i en sådan här stor verksamhet – då kan du verkligen börja förflytta saker och ting.”

Till en början behövde hon själv förstå hur illa det stod till. 

”Vi var på väg mot ganska dåliga finansiella resultat. Jag tror att det är väldigt viktigt att man är brutalt ärlig. Jag gick till min CFO och sa: Jag vill bara veta: vart vi är på väg? När han gav mig siffran så sa jag: Bra, då vet jag vilket gap vi har att jobba med. Nu får vi börja fylla det med aktiviteter.”

En tydlig strategi för de kommande 12-18 månaderna drogs upp. En plan i formen av en diamant.

”Vi satte ett väldigt enkelt koncept. Det bara växte fram över natten. Något som vi kallar för diamanten”, berättar hon.

I podden Chef Dilemma beskriver hon hur metoden och arbetssättet fungerar och hur diamanten framgångsrikt användes för att vända den negativa spiralen. Idag är den ett verktyg för hela organisationen.

En viktig del i arbetet med att vända PostNord är att sätta medarbetarna främst, säger Annemarie Gardshol.

”Har vi medarbetare med bra förutsättningar att göra ett bra jobb, ja då kommer de också att leverera en bra service. Och då kommer vi att få nöjda kunder. Där någonstans kommer resultatet att börja vända.”

Cissi Elwin: Det är ett lite annat perspektiv. Många pratar om kunden i fokus idag. Det är lite annorlunda att man säger medarbetarna först.

”Ja, och jag fick förklara det en del. Det var en insikt som jag kom till själv, när jag var ute i organisationen. Jag förstod att vi som chefer inte hade agerat som möjliggörare.”

”När jag klev in bestämde vi oss för att vi ska sätta medarbetarna främst. Det var först när vi började jobba med detta som jag förstod hur viktigt det var.”

I de interna mätningarna syntes tydligt hur stoltheten började komma tillbaka, berättar hon. ”Och inte bara stoltheten för det jag själv gör – utan stoltheten för vem jag gör det för, det vill säga PostNord.”

Förtroendet för högsta ledningen har också ökat.

Cissi Elwin: Om du inte satt medarbetare främst, hade du då inte fått samma resultat?

”Nej, jag tror inte det. Förändringen kanske hade suttit hos de topp 50 högsta cheferna, men det måste gå hela vägen ner. Organisationen måste känna att vi bryr oss och att vi är här för att göra dem framgångsrika. Det var också något jag kom till insikt om under de här åren: Vår absolut viktigaste uppgift som chef är att vara möjliggörare för organisationen.”

Arbetet med att vända den anrika postjätten har också förändrat Annemarie Gardshols eget synsätt på ledarskap. Hon formades mycket av de sju år hon jobbade som konsult på det internationella strategi- och managementbolaget McKinsey. I Chef Dilemma förklarar hon flera viktiga saker som hon har fått med sig från den tiden.  

Men hon ser också hur hon har förändrats som ledare sedan dess.

”Jag har gått från att vara en person som är extremt uppgiftsorienterad: ’Vad är problemet som ska lösas? Kan vi bara få det löst? Och inte tjafsa så mycket om allt annat…’ Till att när jag klev in i större och större ledarroller, inte minst som vd för PostNord Sverige, det blev så otroligt tydligt för mig att i en sådan här stor organisation var jag verkligen tvungen att vända på hela begreppet, och starta med människan, kulturen, organisationen.”