Det räcker inte att fråga – så får chefen feedback att göra skillnad

CHEFBAROMETERN VISAR:
👉 Svenska chefer har sagt sitt. I undersökningen Chefbarometern svarade 1 280 chefer på frågor om ledarskap, arbetsvardag och framtidens utmaningar. I tre artiklar lyfter vi fram insikter från undersökningen och vad de betyder i chefens vardag. Chefbarometern genomfördes sommaren 2026.

Att systematiskt samla in medarbetarnas synpunkter har blivit en självklarhet i många organisationer. Hela 89,5 procent av cheferna uppger att de mäter engagemang med antingen pulsmätning eller medarbetarundersökning, enligt Chefbarometern.

”Det är väldigt roligt att se att så många faktiskt arbetar strukturerat med att mäta medarbetarnas upplevelser. Jag har arbetat med medarbetarundersökningar i 15 år och hade nog inte väntat mig att siffran skulle vara så hög”, säger Anja Winter, analytiker på Winningtemp.

Men att göra något av all feedback man samlar in är något annat. Här visar undersökningen en tydlig skillnad. I organisationer som använder minst en strukturerad metod för att samla in feedback upplever 79 procent att organisationen också agerar på den. När en tydlig struktur för feedback saknas är motsvarande andel bara 53 procent – en skillnad på 26 procentenheter.

”Det är ofta i efterarbetet som det brister. De som ska omsätta resultaten i handling har inte alltid tid eller rätt förutsättningar”, säger Anja Winter.

Strukturen gör skillnad

En förklaring till den stora skillnaden mellan 79 och 53 procent är enligt Anja Winter att ett strukturerat arbetssätt minskar risken för att feedbackarbetet blir personberoende.

”Att använda en strukturerad metod är ett demokratiskt sätt att samla in feedback. Man lyssnar inte bara på dem som gör sina röster hörda mest, utan ger alla möjlighet att komma till tals. Det gör också att chefen blir mindre pressad att uppfinna sin egen metod för feedback.”

Struktur betyder däremot inte att alla organisationer ska arbeta på samma sätt. För vissa kan en årlig medarbetarundersökning räcka, medan andra behöver mäta betydligt oftare. Det viktiga är vad som händer efter själva mätningen.

”Det finns ingen ’one size fits all’. Oavsett hur ofta man mäter måste det finnas en tydlig process. När jag som medarbetare svarar ska jag förstå vad som händer med mina svar och ungefär när det kommer att ske”.

Frågorna behöver också vara relevanta för verksamheten och kopplade till mål, strategi och de utmaningar organisationen behöver lösa. Annars finns risken att man mäter utan att resultaten blir användbara.

Gör det inte till ännu en uppgift

Är du en av cheferna som upplever att tiden inte räcker till för att omsätta feedback till handling? I så fall är du inte ensam. Chefbarometern visar att bara 11,3 procent av cheferna över huvud taget lägger merparten av sin arbetstid på ledarskap. När operativa frågor och administration konkurrerar om tiden är det inte konstigt att feedbackarbetet hamnar längre ner på listan.

”Det handlar sällan om att chefer inte vill agera. Ofta handlar det om brist på tid och resurser, eller om att chefen saknar mandat att förändra det som medarbetarna lyfter”, säger Anja Winter.

Lösningen är därför inte att lägga ytterligare en handlingsplan ovanpå chefens övriga arbetsuppgifter. Feedbackarbetet behöver bli en del av det ledarskap som redan pågår. Här har HR och ledning ett ansvar. Arbetssättet behöver vara förankrat och cheferna måste få tid, resurser och mandat att arbeta vidare med resultaten.

”Det får aldrig landa på chefen att ensam ta fram handlingsplaner och ansvara för alla åtgärder. Då blir det inte hållbart”, säger Anja Winter.

Återkoppla – även när svaret är nej

Att agera på feedback betyder inte att varje synpunkt måste resultera i en förändring. Vissa frågor kan teamet påverka direkt, andra behöver hanteras av HR eller ledningen. Och ibland går det inte att prioritera det medarbetarna efterfrågar just nu.

”Man ska alltid våga ta i feedbacken, men det betyder inte att man kan eller måste förändra allt. Det viktiga är att vara ärlig. Man kan säga: ’Vi hör vad ni säger, men av de här skälen har vi inte möjlighet att agera på det just nu’. Att inte kunna genomföra en förändring betyder inte att man inte har lyssnat.”

Att däremot fråga gång på gång utan att visa vad som händer med svaren kan få motsatt effekt.

”Det finns en risk för enkät-trötthet: ’Varför ska jag svara igen när det ändå inte händer någonting?’ Om man ber om feedback utan att återkoppla eller agera kan det minska förtroendet för både chef och ledning och skapa frustration.”

För chefen gäller det därför att vara transparent med resultaten – även när de är obekväma. Ett lågt resultat ska inte döljas bara för att lösningen ligger utanför det egna teamets mandat. I stället kan chefen tydliggöra vad som tas vidare och rikta samtalet mot det som gruppen faktiskt kan påverka.”Var transparent med resultaten. Titta på vilka mönster som finns och koppla dem till vart ni vill som verksamhet. Om ni till exempel ser att samarbetet är en utmaning kan frågan vara: Hur kan vi tillsammans bli bättre?”