”Förändra fort och osentimentalt”

Du fick uppdraget att sammanföra två bolag, som båda har flera förlustår bakom sig. Hur var det?
”Det var inte enkelt. Det har inte varit lätt att leda företag i förlags- eller bokbranschen på många år. Samtidigt underlättades arbetet av att alla förstod att det var nödvändigt, att detta var vår enda chans. Att misslyckas i processen skulle ge otroligt dramatiska konsekvenser. Genom den här konstruktionen har vi kvar 130 boklådor i Sverige, som kanske hade försvunnit annars.”

Hur har medarbetarna reagerat?
”De har accepterat förändringarna, men inget är någonsin hundra i en sådan här process. Det är klart att det har varit väldigt mycket att ta till sig för många. Dessutom jobbar många butiksmedarbetare deltid. Vi hade säkert kunnat vara bättre på att nå ut med information.”

Akademibokhandeln och Bokia var konkurrenter. Känns det inte poetiskt att de plötsligt skulle börja samarbeta?
”Näthandeln var den största konkurrenten. Och lokalt var våra butiker sällan konkurrenter. Akademibokhandeln hade 25 butiker i Stockholm, Bokia hade två. I Göteborg var förhållandet det omvända. Dessutom var det inte ett uppköp, utan ett samgående. Det underlättade.”

Varför behöll ni namnet Akademibokhandeln, inte Bokia?
”Akademibokhandeln hade det starkaste varumärket, därför valde vi det. Vi har varit ganska osentimentala och tydliga med att vi väljer den bästa lösningen, oavsett vems det är. Akademibokhandelns affärssystem och logistiklösning byttes ut mot Bokias, till exempel.”

Blev det ingen prestigekamp?
”Vi har faktiskt sluppit det. Jag skulle vilja påstå att vi har varit väldigt transparenta och öppna med vad vi gör och varför – både för medarbetare och leverantörer. Jag tror väldigt mycket på att vara så transparent som man bara kan. Våra medarbetare är engagerade, intressanta och smarta människor. Då måste vi ju förklara för dem varför vi gör som vi gör.”

Hur viktigt är det att högsta chefen är synlig i förändringsarbetet?
”Det är viktigt. Du måste vara ärlig och erkänna när du ser problem, och när du inte har svaren. Bokias huvudkontor låg i Göteborg, Akademibokhandelns i Stockholm. Det var många dubbla funktioner och i början av 2013 visste jag inte hur organisationen skulle se ut. Jag fick berätta att alla inte skulle jobba kvar vid årets slut, men att jag ännu inte visste vem som berördes.”

Du behövde fatta många tuffa beslut. Vad har du legat mest sömnlös över?
”Jag vill förstå hur saker och ting hänger ihop, och periodvis har det varit väldigt komplext. Konsekvenser av vissa systemförändringar, sådant som är svårt att förklara externt. Det har varit många förändringar att planera och genomföra på kort tid.”

Var finner du styrkan att genomföra dem?
”Som vd eller chef behöver du ha klart för dig vilket ditt uppdrag är. Förra året var mitt uppdrag att genomföra den här förändringen, i år är uppdraget annorlunda. Men det är alltid viktigt att ha en bra ledningsgrupp, som inte bara utgörs av bra personer utan av personer som jobbar bra ihop. Vi valde dessutom att bemanna många av delprojekten i det här arbetet med eget folk, i stället för konsulter. Det var också en framgångsfaktor.”

Hela förändringen gick ganska fort att genomföra?
”Före semestern 2013 hade vi bytt logistikmodell och affärssystem. Sedan skyltade vi om alla Bokia­butiker på åtta veckor. Vi höll verkligen tempo och det var jätteviktigt. Man måste ta sig igenom förändringar så fort det bara går.”

Er största ägare KF vill sälja Akademibokhandeln. Hur påverkar säljsnacket dig?
”Mitt fokus är att göra den här verksamheten lönsam och ge den förutsättningar att överleva på sikt, oavsett vilka intentioner ägarna har. På något sätt har en vd alltid en ägare att förhålla sig till, så det är inte något som håller mig vaken på nätterna.”

Du har alltid varit chef i branscher som befunnit sig i uppförsbacke. Att sitta på kontoret och se pengarna rassla in ligger inte för dig?
”Det skulle ju vara fantastiskt. Men då skulle det säkert finnas andra utmaningar. Jag tror att du hela tiden måste hitta saker att vara nöjd över – samtidigt som du måste fundera på om du gör rätt saker, om det går tillräckligt fort. Du måste hela tiden korrigera riktningen framåt. Det är min drivkraft.”