Lottie Knutson: ”I krisen blir jag lugn”

I samband med flodvågskatastrofen 2004 blev hon något av en hjälte, en person som hade de svar som de svenska myndigheterna saknade. Än i dag förknippar många Fritidsresors före detta kommunikationschef Lottie Knutson med tsunamin. Nu har hon skrivit en bok, ”Nödrop”, om sina upplevelser.

Varför skrev du den här boken?
”Jag var tvungen att skriva, jag hade något att dela, någon sorts erfarenhet av en massa elände. Och i ledarskapet är nästan allt krishantering, om än med olika intensitet i kriserna. Det behövs inte en flodvåg för att människor ska må dåligt på jobbet. Det finns ju de som sjukskriver sig för att kontoret ska flytta.

Förändring är kris, det är bara fråga om hur snabbt det går. De lågintensiva kriserna nöter ut oss. Det handlar inte om, utan när krisen kommer. Det vore oschysst att inte dela med mig.”

Lottie Knutson…

…om krischecklistan:
”Det är ju ganska individuellt, men den bör innehålla de allra första stegen, som de viktiga telefonnummer, hur man gör för att uppdatera interna system och vissa juridiska grundförutsättningar, till exempel vad som gäller i vissa konsumenträttsliga frågor.

Checklistan är en bra biprodukt av en övning. Då kan man till exempel se hur snabbt en mobiltelefon laddar ur.”

…om att behålla fötterna på jorden vid en kris:
”Ta dig själv på mindre allvar än vad du tar medarbetarna och omvärlden. Det händer ju att man ser det motsatta. Mitt ideal är att våga stå för något och att försöka ha ett prestigelöst förhållningssätt.”

…om empati och känslosamhet:
”Ha respekt för andra under krisen. Ha respekt för dem som påverkas. Men det kan inte stå ’visa känslor’ i någon checklista. Förstå hur andra reagerar. Våga lita på din erfarenhet och intuition. Tillämpa ett emotionellt ledarskap. Men en person som inte bryr sig som ska börja låtsas vara känslomässig – det genomskådas på en tiondels sekund.”

…om snabba beslut:
”Du hinner inte ta de där kommittérundorna som många organisationer tvingas dras med idag. Det går inte. I krisen krävs ett mer tydligt och nästan militäriskt ledarskap. Det gäller nog också vid den stora organisationen. Annars släpper du loss så destruktiva krafter. Det går att säga ’vi vet för lite, men just nu gäller det här, vi kan ändra om det framkommer mer fakta’.”

Du beskriver hur du motvilligt fick rollen som landsmoder. Men hur viktigt är det att i en sådan här kris ha en förebild?
”Det är oerhört viktigt med ett tydligt närvarande ledarskap särskilt när det blåser snålt. Har du inte det, eller konflikträdsla och osäkert, då släpps alla destruktiva krafter lös i lagren under chefen. Forskningen visar vikten av ett tydligt ledarskap vid kris. Att vid en trängd situation känna sig oviktig, som en flyttbar kostnadsmassa, skapar ett stressat beteende.”

Vilka sidor hos dig själv har överraskat under de kriser som du har upplevt?
”Jag är en rätt livlig person, men i krisen blir jag lugn. Jag klarar av adrenalinpåslaget, men är inte lika bra på att klara långsam nötning. Människor är olika och reagerar olika vid kris. Även de som är schyssta och toleranta kan visa mindre trevliga sidor under stress.

Därför är det obegripligt att inte alla Sveriges chefer tränar kris, till exempel en fingerad bussolycka. Det är en så föränderlig omvärld att man hela tiden måste anpassa sig till den. Det finns inga statiska företag.”

Ja, hur är det egentligen med chefernas kristräning i dag?
”Det är chockerande att höra hur få chefer som har kristränat. Det är dyrt och krångligt och tar tid, anser man. Man får inte hänga upp sig på att man bara övar det man övar, utan att man stresstestar organisationen. Man ser beredskapen på snabb förändring. Där har jag förmånen att ha jobbat i en organisation som hade en beredskapsledare som faktiskt tvingade oss att öva.”

Hur mycket hade du själv tränat för krisen innan tsunamin?
”Jag hade varit med på övningar. Och så hade jag ju varit med vid flygplanskraschen vid Gottröra, jag jobbade på SAS då. Jag var den tog emot det första larmsamtalet från Arlanda. Jag lärde mig mycket av det, både hur man hanterar en kris, vilka krafter som finns i den och hur media fungerar. Media är närvarande hela tiden.

Utbildningar är bra för självinsikt, men jag tror mycket på praktisk övning. Man kan resonera så mycket fint runt ett bord och formulera sig väl. Men du måste hållfasttesta. Funkar beredskapen? Telefonlistorna? Men också se hur du själv och dina medarbetare reagerar. Annars vet du inte hur du ska optimera arbetet.

Det har chockat mig hur människor som man trodde att man känner reagerar i krissituationer, både när det gäller akuta kriser och uppsägningar. Det är otroligt vilken spännvidd det finns. Allt från de som är strukturinriktade till de som nästan blir förlamade eller de som blir extremt skarpa av adrenalinpåslaget. Det ena är inte bra och det andra dåligt.”

Nödrop innehåller inte bara din egen berättelse, du pratar även med andra som har hanterat kriser. Vilken är den viktigaste insikten du kommit till under arbetet med boken?
”Hur hårt de lågintensiva kriserna tar på oss. Alla talar om fysiska attribut för kvoteringar, men jag tycker att vi borde titta mer bakom kön eller hudfärg och kämpa mot byråkratisering och stabsövertaganden, balansera teknokraterna med vildhjärnorna och nördarna, de som vågar utmana. Några av mina allra bästa chefer, som har tagit affären framåt, skulle aldrig ha passerat i en snäv rekryteringsprocess.”