Jobbiga människor varje chefs dilemma

Ingen vill väl vara en medarbetare eller kollega som andra kallar besvärlig och jobbig? Eller?

Frågar man Mattias Lundberg, leg. psykolog, leg. psykoterapeut och docent i psykologi vid Umeå universitet, är svaret inte självklart.

I boken Jäkla människa har han och medförfattaren, leg. psykolog Anders Wahlberg, beskrivit elva ”typer”, exempel på de vanligaste beteenden som omvärlden upplever som besvärliga.

”Vi vill visa hur människor med dessa beteenden fungerar och varför, vad vinsten för dem själva ibland kan vara, och hur man – läs chefen – kan hantera dem så att deras beteende inte påverkar andra och organisationen negativt”, säger Mattias Lundberg.

Han menar att utbildningar för chefer ofta är fokuserade på hur positiva, uppmuntrande och coachande chefer ska vara.

”Min uppfattning är att man pratar för lite om problem, konflikter och medarbetare som har ett dåligt beteende och hur man hanterar sådant.

Generellt skulle jag säga att svenska chefer ibland duckar inför problemen.

Kanske upplever de det som ett personligt misslyckande, att deras ledarskap inte är fullkomligt, när medarbetare beter sig illa eller störande. I stället för att ta itu med det ser de mellan fingrarna.”

När kan man då kalla en persons beteende jobbigt och störande?

Mattias Lundberg och Anders Wahlberg nämner tre huvudkriterier:

– Beteendet upprepas, det är systematiskt.

– Andra undviker personen eller mår dåligt i hans eller hennes närvaro.

– Flera i omgivningen delar samma upplevelse av personen.

”När vi talar om att hantera personer med ett besvärligt beteende menar vi i första hand att beteendet ska bort, inte personen.

Första steget kan vara att tala med vederbörande, göra klart att ett beteende han eller hon själv tycker är okej upplevs som ett problem av andra, och förklara hur det påverkar arbetet och organisationen.”

Här är några av de vanligaste typer/beteenden som Mattias Lundberg och Anders Wahlberg beskrivit – och hur man kan hantera dem:

Tidsoptimisten
En person som ofta kommer för sent, till exempel till möten, eller aldrig gör klart en uppgift i tid. Det innebär att andra får vänta. Det kostar i förlorad arbetstid – och pengar. Det kan bero på slarv – eller behov av uppmärksamhet.

Hantera så här: ”Acceptera inte undanflykter eller försvara personen med kommentarer som ´ja Putte är som han är, sen som vanligt´.

Anpassa er inte till Putte utan börja mötet utan honom och markera sedan tydligt för honom att det inte är okej att komma sent och vilka konsekvenser det får för andra”, säger Mattias Lundberg.

Mobbaren
Finns i flera varianter. En är den omedvetne mobbaren som raljerar eller strör ironier och dåliga skämt omkring sig utan att uppfatta hur omgivningen reagerar.

Det kan vara ett utslag av dåligt omdöme, kanske går beteendet hem i det privata umgänget – men inte i jobbet. En annan typ är den medvetet elaka mobbaren som trakasserar andra.

Hantera så här: ”Tala om för den som raljerar eller ´skämtar´ att andra tar illa upp och att det därför inte är acceptabelt. Personen svarar ofta med förvåning, eftersom han eller hon inte uppfattat hur omgivningen reagerar. Den medvetne mobbaren är ett arbetsmiljöproblem och ska hanteras den formella vägen.”

Den fullkomlige
En besserwisser som alltid är tvärsäker på allt och som kan hålla långa, omständliga föreläsningar om saker. Det kan vara en person som är extremt kunnig och som gärna vill visa det.

Kan ha stort behov av att hävda sig och få bekräftelse, eller ett stort ego.

Hantera så här: ”Innan den fullkomlige sätter igång med sin utläggning, bekräfta personen genom att utnämna honom eller henne till expert. Säg till exempel ´Karin är ju duktig på det här, så vi kan fråga henne om råd om vi kör fast.´ Och om personen har fel, avslöja inte det offentligt, det kan utlösa hämndlystnad.”