”Det är lika viktigt att välja chef som var du ska jobba”

Det har gått sex år. Sex långa livfulla år, sedan Anna Ryott blev fri från sin cancer, en aggressiv bröstcancer.

Det är först nu hon kan sammanfatta upplevelsen och berätta om sina lärdomar.

Först nu står det klart att samma egenskaper som gör henne till en framgångsrik chef och ledare också hjälpte henne genom den svåra sjukdomsperioden.

Sedan ett halvår är hon tillbaka i storbolagssfären som partner och Chief Impact Officer på det globala konsultbolaget EY, Ernst & Young.

”I den tid vi lever, med så många stora utmaningar; klimatkris, sociala utmaningar när det gäller inkludering och mångfald kombinerat med det geopolitiska läget med krig och kriser överallt, vill jag jobba operativt.”

På EY känner hon att hon kan jobba med impactfrågor på ett strategiskt plan med både stora och små bolag.

Medan andra företag har börjat röra sig bort från eller inte orkar prioritera hållbarhet och förändring på samma sätt som tidigare, är EY tydliga med att utveckling av business, människor och miljö måste gå hand i hand.

”Och sedan … herregud, vilken plattform det är med ett bolag med 400 000 anställda globalt. Här kan jag verkligen påverka.”

Som del av EY:s nordiska ledning rör sig Anna Ryott mellan team och affärsområden för att säkerställa att hållbarhet inte blir ett tillägg, utan en integrerad och självklar del i alla uppdrag.

”Resultaten ska märkas, för affären, för människor och för planeten”, säger Anna Ryott.

Det sjuder av liv på elfte våningen på EY:s kontor på Hamngatan i Stockholm. Vi får nästan tränga oss fram i den stora receptionen för att ta oss till ett mötesrum med vidsträckt utsikt och den legendariska NK-klockan snurrande i förgrunden.

Anna Ryott har neonorange nagellack och många stora silverringar. Hon särskiljer sig från alla kostymer i sina stora beigea byxor och virkade långärmade topp.

Men vid det här laget har hon varit i så många olika sammanhang att hon inte längre känner behov av att passa in.

Hon är precis hemkommen från New York och har egentligen inte så stor lust att blicka tillbaka på sin sjukdomsperiod. Hon har redan en fot in i framtiden och vill prata om hållbarhet och möjligheten att påverka näringsliv och samhälle.

Samtidigt är det tydligt att hållbarhet för henne inte bara är en viktig samhällsfråga, det är också något djupt personligt. Hon har verkligen fått känna av vikten av att prioritera sin egen hållbarhet.

I Sverige drabbas i genomsnitt en av tre personer av cancer under sin livstid, och över 600 000 personer lever i dag med, eller har haft, sjukdomen.

När en chef får cancer kan det vara svårt att visa sig sårbar, speciellt när det som nu är turbulenta tider och man gärna vill vara en stadig fyr på ett stormigt hav.

”Jag kände det som att jag fick ett dödsbesked”, minns Anna Ryott.

Hon hade precis fått drömjobbet, som vice vd för Norrsken Foundation, tech- och entreprenörshub för positiv samhällsförändring, när hon fick veta att hon skulle genomgå både operation, cellgifter och strålning under ett års tid – det var fruktansvärt.

Men hon bestämde sig direkt för att vara extremt öppen med sin sjukdom. Både inför familj och vänner men också på jobbet. Att inte hålla något hemligt utan vara helt transparent.

Niklas Adalberth, grundare av Norrsken, och Erik Engellau-Nilsson, dåvarande vd, var de första hon berättade för.

”De var otroligt bra och förstående. Sa direkt att de fanns här för mig. ’Säg vad vi kan göra, hur du vill jobba.’ Det fanns en öppenhet, en frihet och en flexibilitet kontinuerligt. De var med mig och hurrade efter varje behandling. Det kändes mer som att man var ett team än en belastning.”

Andra nära medarbetarna berättade hon det också personligen för.

”Sedan blir det snabbt ganska tydligt med bröstcancer. Jag hade inget hår, senare inga ögonbryn och ögonfransar. Ibland hade jag mössa, ibland peruk.”

Men hon berättade det även publikt, för sina kunder, på sitt privata Instagram-konto, i media.

”Det gjorde att människor fick större förståelse. Jag tror att just öppenheten är anledningen till att jag mådde psykiskt bättre under resan.”

Anna Ryott har aldrig varit rädd för att visa sig sårbar, inte sett det som en svaghet som ledare.

”Det där tror jag inte på! Man behöver inte berätta det mest privata, men att vara transparent, personlig och tydlig med vad man har för behov och hur man mår, det är förutsättningen för att folk ska förstå hur man agerar och varför.”

En vändpunkt blev när hon mötte de andra i väntrummet på sjukhuset, de som liksom hon skulle få sin cellgiftsbehandling. De flesta hade tappat hoppet.

”Jag såg inget ljus i deras ögon. Då och där bestämde jag mig för att aldrig släppa taget om hoppet. Oavsett hur mörkt det än må vara”, säger hon och fortsätter:

”Jag insåg: Jag har cancer, men jag är så mycket mer än sjukdomen. Jag står inför att börja på Norrsken och faktiskt bidra till förändring i världen. Jag är mamma till två fantastiska pojkar. Karolinska fick ta hand om det sjuka, men jag bestämde mig för att vårda det friska; alla de friska celler som fortfarande bar på kraft.”

Hon försökte hålla sig aktiv i form av att träna, äta bra men framför allt injicera kärlek.

”Jag gjorde saker som jag tyckte om och som kändes meningsfulla. När man har cancer lär man sig snabbt mönstret. Veckan innan cellgiftsbehandlingen mår man ganska okej och då passade vi på att hitta på saker. Vi kunde åka iväg och vandra – jag släpade mig fram – i Åre eller något annat ställe. Vi gjorde ett schema i familjen, och då kunde jag fokusera på det roliga i stället för att vara livrädd för behandlingen och hur dåligt jag skulle må efteråt.”

Hennes söner, Julian och Leo, hjälpte henne att raka av håret när den dagen kom. Äldste sonen, Julian, rakade sedan av sig sitt eget i solidaritet.

Han peppade också henne till att gå 10 000 steg om dagen, med målet att de skulle bestiga Kebnekaise så snart hon var frisk igen.

Men ibland gick det bara inte att vara positiv. Efter fjärde cellgiftsbehandlingen höll hon på att falla ihop på tunnelbanan på väg tillbaka till jobbet.

”Det fanns inget i mitt system som fungerade, jag lyckades gå av och åka hem i stället. Ringde min kontaktsköterska och frågade om man verkligen kunde må så här dåligt och efter att hon förklarat att man kan det sa hon: ’Men lilla hjärtat, du fyller ju 45 år i dag.’ Då brast det totalt för mig.”

När Anna Ryott lyckats samla sig igen ringde hon till jobbet och sa att hon inte skulle kunna jobba lika hårt som hon gjort fram till nu, och att hon inte längre kunde leda ett av sina favoritprojekt.

”När de sa att de självklart löste det och att de var glada att jag ändå ville vara delaktig, försvann en del av stressen. Det handlade både om att jag kunde lita på att någon annan skulle kliva fram och om att känna att det ibland är helt okej att sitta i baksätet.”

Anna Ryott hade tidigare delat vd-positionen på reklambyrån Storåkers med Maria Bergkvist och upplevt att delat ledarskap kan ge större frihet.

”Det lärde mig att ledarskap i många fall handlar om att hitta det optimala teamet och driva saker tillsammans.”

Men så här i efterhand konstaterar hon att det ändå var för mycket att jobba heltid hela året, parallellt med alla de tuffa behandlingarna.

Det är det enda hon skulle ha gjort annorlunda utifrån den erfarenhet hon har i dag.

”De frågor som Norrsken jobbar med är saker som jag brinner för och vill engagera mig i. Det var också skönt att göra det, för när jag var hemma och mådde som sämst kände jag mig mer rädd och förstod hur dåligt jag mådde. Det var skönt att tänka på något annat.”

Men hur klarade du av att jobba så mycket under den tuffa behandlingen?

”Det gjorde jag nog egentligen inte … Eller, det borde jag inte ha gjort. Jag skulle ha tagit mer ledigt, kanske varit ledig en vecka i månaden under cellgiftsperioden.”

Priset hon betalade för att vara ”en duktig flicka” var att tröttheten kom efteråt i stället. När behandlingsperioden väl var över var hon helt slut.

Det knackar på dörren, en kollega tittar in och vi måste byta mötesrum på grund av en annan bokning.

Då passar Anna Ryott på att betona hur viktigt det är att jobba med människor som gillar en och som du själv gillar, utöver att arbeta med saker man brinner för.

”Där jag kan känna mig trygg med att vara hela Anna. Känna att tillit och öppenhet finns. Det har jag lovat mig. Vem man jobbar med är lika viktigt som vad man jobbar med, för det påverkar ens hälsa jättemycket. Det blev ännu tydligare efter sjukdomen.”

Vi slår oss ner i en annan del av lokalen och hon fortsätter:

”Jag säger det till alla unga som ska söka sitt nästa jobb. Det är lika viktigt att välja chef som att välja var du ska jobba, för det är det som kommer att få dig att utvecklas och må bra.”

Anna Ryott rivstartade sin karriär som finansanalytiker på investmentbanken Hagströmer & Qviberg 1996, gick sedan till det världsledande konsultbolaget McKinsey och blev så småningom vice vd på reklambyrån Storåkers McCann, mitt i dotcom-kraschen år 2000, när strategi blev en allt viktigare del i reklamvärlden.

Redan då sken hennes vilja till ett större samhällsansvar igenom. Hon hade ett antal probono-kunder och startade vid sidan om jobbet organisationen Young Women Solidarity tillsammans med Alice Bah Kuhnke och Diana Matovic.

Men det räckte inte. Inom henne växte önskan om att arbeta mer syftesdrivet, att på heltid bidra till att göra världen bättre.

”Jag hade precis fött min son Leo och haft med honom på ett styrelsemöte i World Childhood Foundation. Efteråt satt vi i Kungsträdgården och pratade om gatubarnen i Sankt Petersburg och vilken fruktansvärd situation de pojkarna levde i. Och så tittade jag på Leo och insåg att han kommer att fråga; ’men visste du att det var så här?’ Och jag kommer att behöva svara ’ja’, för att sedan få frågan ’men vad gjorde du?’ Det var då jag bestämde mig.”

Det var många som tappade hakan när hon hoppade av sin högstatuskarriär för att bli biträdande generalsekreterare på Unicef – och halvera sin lön. Men den inslagna vägen var hennes, och hon fortsatte till generalsekreterarposten på SOS Barnbyar och senare som vd för Swedfund, statens riskkapitalbolag för hållbart företagande globalt.

”Om jag varit modig tidigare, tagit beslut att byta bransch och tagit nya, svåra roller – framför allt när jag gick till Unicef – så var det efter min sjukdomsperiod fantastiskt att landa i att jag inte skulle springa in i nästa uppdrag, utan ge mig tid för reflektion.”

Hon hade lärt sig den hårda vägen att tid är det enda vi inte vet hur mycket vi har. Och att när man inte har hälsan blir allt annat oviktigt, konstaterar hon.

Ett knappt år efter att hon blev färdigbehandlad valde hon därför att starta eget. Men att säga att hon tagit det lugnt är nog att ta i.

Hon har varit ordförande och rådgivare på riskkapitalbolaget Summa Equity, som investerar i hållbara bolag, jobbat åt FN med de globala hållbarhetsmålen (SDG) samt varit medgrundare till och drivit två bolag, Obayaty, manlig skönhetsvård, och Heart 17, ett initiativ för att med kreativitet och innovation accelerera FN:s globala mål i samarbete med näringslivet och UNDP (United Nations Development Program).

Hon har alltid trott på kraften i näringslivets involvering i hållbarhetsfrågorna och för ett halvår sedan var det dags att kliva tillbaka in på storbolagsscenen igen:

”Det måste finnas en kommersiell drivkraft bakom att göra de här förändringarna.”

Anna Ryott oroas av den ökande tystnaden hos många företagsledare i dag.

Enligt henne brinner de fortfarande för hållbarhetsfrågorna. De investeringar de gjorde för tio-femton år sedan har lett till att bolagen gått bra, men företagsledarna har blivit försiktiga med att uttala sig.

”Det tror jag är både dumt och farligt. Nu är det tid att ta fram det där extra modet. Om de som brinner för det här inte uttalar sig, då riskerar man ganska snabbt att förändra ett narrativ.”

Många av de kriser vi ser i världen i dag tror Anna Ryott kommer sig av ett visionslöst ledarskap.

Vi har inte lyckats prata om den framtid vi kan få tillsammans och insett vikten av att förmedla en gemensam vision, oavsett om det gäller politik, samhälle eller näringsliv.

”För mig har det blivit viktigt att vara tydlig med mina värderingar. Jag tror att jag har blivit mer och mer autentisk, vilket också innebär att vara betydligt mer sårbar som ledare.”

Dagens ledare måste kunna navigera geopolitiska kriser, klimatkriser, bolagets kortsiktiga kvartalsresultat med de långsiktiga, strategiskt svåra frågeställningar.

Du måste vara inspirerande och tänka inkluderande.

”Det är svårare än någonsin att vara ledare i dag. Det är därför jag tror att du måste bli ännu mer sann mot dig själv och dem du jobbar med, men också tänka mer på vad du inte är bra på och hur du bygger ditt team, din ledningsgrupp eller styrelse”, säger hon och tillägger:

”Du behöver vara brutalt ärlig med dig själv kring de egenskaper du behöver hjälp med. I en tid av artificiell intelligens blir den emotionella intelligensen den viktigaste. Jag känner starkt att de två viktigaste mänskliga egenskaperna nu och för framtiden, det är empati och kreativitet.”