Chefer hinner inte ge feedback

Text: Sara Hammarkrantz och Fredrik Hillvesson

En chef kliver in på sin medarbetares rum och säger:

”Du gör ju helt fel.”

”Oj, hur ska jag göra då?”, säger medarbetaren.

”Ja, vet du inte det då ska du inte jobba här”, säger chefen och går iväg.

Exemplet ovan är hämtat från verkligheten, och även om det nog inte är representativt för hur chefer ger feedback är återkoppling ett område som många brottas med. Åtminstone när det handlar om att ge den tillräckligt ofta. Det visar Chefs undersökning med 1 680 chefer.

Läs också: 10 tecken på missbruk

Nästan två tredjedelar av cheferna säger att de ger mindre feedback än de skulle vilja. Och den främsta orsaken till det är tidsbrist. Hela 65 procent ger för lite feedback för att tiden inte räcker till.

Klicka på bilden för att göra den större

Men det är en förklaring som Stefan Gunnarsson, föreläsare, organisationskonsult och författare till boken Professionell feedback, inte köper.

”Jag tror inte på det. Det finns många undersökningar där man har frågat chefen hur mycket feedback han eller hon ger och så frågar man medarbetarna hur mycket feedback de får, och då kan man se att det finns en diskrepans. En stor del av cheferna säger ’jag ger jättemycket feedback’ samtidigt som medarbetarna säger ’jag får aldrig feedback’.”

Stefan Gunnarsson tror i stället att det finns andra anledningar till att cheferna inte återkopplar lika mycket som de skulle vilja, åtminstone när det handlar om negativ feedback, eller utvecklande feedback som han föredrar att kalla det.

Läs också: Cissi Elwin: Min gamla osäkerhet dök upp igen

”När det gäller formell feedback, i samband med utvecklingssamtal, performance reviews, eller vad man nu kallar det, kan jag köpa att det råder brist på tid. Men inte när det handlar om spontan och informell feedback. Det är en ursäkt för att man kanske är konflikträdd eller att man vet att de man ger feedback till kanske inte kan hantera det.”

Som exempel på hur lite tid som krävs för återkoppling berättar han om en sjukhuschef som fick dåliga utvärderingar när det gällde feedback. Samtidigt var förutsättningarna inte de bästa eftersom han hade 60 direktrapporterande medarbetare. Dessutom jobbade personalen i treskift och inte sällan två och två bakom stängda dörrar så att han inte kunde se dem i arbete.

”Jag sa till honom att ’även om jag ger dig amfetamin och röntgenglasögon kommer det inte att räcka. Du måste få igång medarbetarna att be om och ge varandra feedback’.”

Läs också: 14 toppchefers bästa boktips

Lösningen blev att Stefan Gunnarsson utbildade medarbetarna i hur de skulle återkoppla till varandra. Efter varje arbetspass gick de igenom vad som hade fungerat och vad som kunde bli bättre.

Trots att många vill ge mer feedback går det inte så lång tid mellan tillfällena. En knapp tredjedel ger positiv feedback minst en gång om dagen och mer än hälften gör det varje vecka.

Och det är ingen tvekan om att det känns bra att få positiv återkoppling. Enligt Alva Appelgren, doktor i kognitiv neurovetenskap vid Karolinska Institutet och lektor i psykologi vid Södertörns hög-skola, gör positiv feedback att hjärnans belöningscentrum aktiveras.

”Det reagerar på liknande sätt som vid andra typer av belöning, som när vi äter något gott, när vi har tränat eller känner oss glada. Även droger, till exempel kokain, aktiverar hjärnans belöningssystem. Det har att göra med signalsubstansen dopamin”, säger hon.

Samtidigt gäller det att inte vara alltför förutsägbar med sin feedback.

Läs också: 3 sätt att bädda för din exit

”Det är av oväntad feedback som vi blir positivt överraskade. När jag är inställd på att få en belöning sker inte samma aktivering”, säger Alva Appelgren.

Den positiva feedbacken bör också vara specifik. Grundregeln är att återkoppla på beteende, inte personlighet.

I en av Alva Appelgrens studier på Karolinska Institutet lät hon försökspersonerna utföra olika typer av uppgifter. När de klarade en uppgift fick de feedback som var antingen generell och handlade om deras person – ”du är smart” – eller specifik och handlade om deras beteende – ”du valde rätt”. Det visade sig att feedbacken som kretsade kring personen gjorde dem mer självfokuserade och osäkra.

”Man måste upprätthålla den här bilden av sig själv som blir resultatet av berömmet, och det kan skapa prestationsångest och rädsla för att göra fel”, säger hon.

När det gäller negativ feedback uppger fyra av tio chefer att de ger det någon eller några gånger per år. Var tredje chef ger negativ feedback varje månad, och två procent ger negativ feedback varje dag.

Läs också: 4 frågor för feedback

Det är alltså mer ovanligt att cheferna ger sina medarbetare utvecklande än uppmuntrande feedback. Och det gör de rätt i.

”Folk är inte lika bra på att ta emot kritik som de skulle vilja. Därför ska man lägga mer fokus på uppskattande feedback”, säger Stefan Gunnarsson.

Han hänvisar till en jämförelse som författaren Stephen Covey har gjort.

”Om du ger uppskattande feedback sätter du in pengar på din medarbetares konto och om du ger utvecklande feedback tar du ut pengar från kontot. De flesta människor, förutom de som är med i Lyxfällan, vet att man inte kan ta ut någonting om man inte har satt in någonting.”

Enligt Thomas Lundqvist, ledarskapsexpert och författare till bland annat böckerna Vässa ditt ledarskap och Bli en bättre ledare och chef, finns det dessutom forskning som visar att fyra av tio situationer går snett när du ger negativ feedback.

”Människor vill vara autonoma och klara sig själva. Det börjar redan när vi är små – ’jag kan själv’. Vi vill ogärna att någon säger åt oss saker och ting överhuvudtaget. Det gör att vi hamnar i fight, flight eller freeze och reagerar med motstånd när någon säger till oss, och då är vi inte så mottagliga för kritik.”

Läs också: 5 punkter som avgör din attraktionskraft

På samma sätt som vissa delar av hjärnan aktiveras vid positiv feedback händer det saker även vid negativ återkoppling.

”Om man får kritik som är dömande, kan smärtområdena i hjärnan aktiveras. Man känner sig illa berörd helt enkelt. Olika områden aktiveras beroende på hur man ger och tar emot den här kritiken”, säger Alva Appelgren.

En viktig del i att ge utvecklande feedback är enligt Stefan Gunnarsson att få den andre att förstå att du menar väl och att det finns en poäng med dina synpunkter.

”Det är en hotfull situation att få utvecklande feedback. Många går in i försvar eller kamp, eller förkastar, försvarar eller förklarar, och då vinner ingen. Det är bara slöseri med tid. Ibland behöver man säga att man vill personen väl och att man vill att samarbetet ska bli ännu bättre.”

Ett annat sätt är att använda det han kallar mikrokorrigering.

”Ingen vill höra att de gör helt fel. Men det går att säga att ’du skulle vinna på om du gjorde lite mer så här och lite mindre så här’. Det handlar inte om att vrida om sitt beteende i 180 grader, utan att göra en del korrigeringar. Då uppfattar inte mottagaren att han eller hon har gjort helt fel.”

Ytterligare ett sätt att minska motståndet är att be om tillåtelse.

Läs också: 9 säkra tecken på att du saknar balans i livet

”’Är det okej för dig att jag kommer med förslag på hur vi skulle kunna lösa det här?’ Man ber helt enkelt om lov. Jag kan ibland känna att chefer tycker sig ha rätt att tillrättavisa eller sätta sig på folk utan att ge dem en chans att vara med på det. Det tycker många medarbetare är orättvist”, säger Thomas Lundqvist.

Både han och Stefan Gunnarsson är dessutom inne på att utvecklande feedback aldrig ska ges direkt, utan hänvisar till något de kallar 24-timmarsregeln, det vill säga att inte vänta för länge innan du återkopplar, men sova på saken.

Oavsett vilken typ av feedback det gäller tycker flertalet chefer att behovet har ökat.

Enligt Stefan Gunnarsson kan det ha att göra med en ökad insikt om hur viktigt det är med en feedbackkultur för att medarbetarna och organisationen ska utvecklas.

Han tror också att den yngre generationen är mer öppen för feedback. Ju fler av dem som kommer ut på arbetsmarknaden, desto större behov av återkoppling blir det.

”Jag tror att yngre människor är mer hungriga på utvecklande feedback än äldre. Det är en generationsfråga. När man är ung är man ju mer formbar och kräver mer feedback. En del äldre människor är mer stela och tycker att ’jag är som jag är’.”

Hur står det då till med chefernas feedback från de egna cheferna?

Tio procent är mycket nöjda med den feedback de får och hälften är ganska nöjda. Men nästan fyra av tio chefer är missnöjda med den feedback de får från sin egen chef, visar Chefs undersökning.

Läs också: Checklista: Så hinner du jobba klart innan jul

Stefan Gunnarsson menar att ett av recepten för att få bukt med bristen på feedback är att själv be om den.

”Att få igång människor att be om feedback är viktigare än att lära folk att ge feedback. Det räcker med att säga: ’Kan du ge mig lite feedback på hur jag var på mötet’ i stället för att säga att ’ingen kommer och ger mig feedback’”, säger han och tillägger:

”Många går in i en offerroll och säger att ’jag får aldrig feedback’. Då brukar jag fråga ’men har du bett om feedback då?’. ’Nej, det ska jag inte behöva be om’, säger de då. Men om du ber om feedback är det du som bestämmer tidpunkt, vilket område du vill ha feedback på och vem du vill ha feedback från. Då äger du feedbackprocessen.”

Stefan Gunnarsson menar också att ansvaret inte bara ligger på cheferna. Även medarbetarna måste ge varandra återkoppling.

”Sedan är det klart att chefen måste ge feedback i den mån han eller hon hinner. Men det funkar inte att en enstaka chef ska försörja ett helt hungrigt system med återkoppling. Det är mission impossible”, säger han.

Läs också: Så skriver du ett bra autosvar