fredrik_strang
Fredrik Sträng, äventyrare.

Besatt av målet

Han låg sömnlös på nätt­erna. Kände dödsångest, vaknade med kallsvettningar. Olyckan var ständigt med honom.

”Det var en jobbig tid efteråt, fruktansvärt jobbig, med många funderingar och onödiga skuldkänslor. Men vi gjorde absolut allt i vår makt. Vi gjorde allt vi kunde göra”, säger Fredrik Sträng.

Det kallas för ”the savage mountain”, det vilda berget. 8 611 meter höga K2 är utan tvekan ett av världens farligaste berg. Det är känt för sina nyckfulla väderförhållanden, oberäkneliga stormar, eländiga terräng och ohyggligt branta passager. Civilisationen ligger tio dagars strapatsrik vandring bort. Tillgången till vatten och mat är ytterst begränsad. Ingen annan ­8 000-meterstopp är lika lockande, eller respektingivande, för en alpinist eller äventyrare.

Statistiken talar sitt tydliga språk: Drygt 300 personer har nått toppen. 80 personer har dött genom att försöka.

Historien om olyckan 2008 har skrivits många gånger förut. Den korta klätter­säsongen på K2 varar mellan juni och augusti, men uselt väder hade hindrat de tio expeditionerna från att nå toppen. Fredagen den 1 augusti 2008 försökte flera av dem nå ända upp. Några klättrare lyckades, men fick klättra ner i mörker. Andra tvingades stanna vid toppen efter stora ras, medan flera personer föll mot sin död. Fredrik Strängs team bestämde sig tidigt för att avbryta toppförsöket, men tog en aktiv roll i hjälparbetet, bland annat genom att släpa en död kropp nerför berget.

Dagarna efter olyckan mötte Fredrik Sträng hård kritik från andra internationella alpinister. Svensken pratade för mycket, och för tidigt, med medierna, ansågs det. Han hade öppet sågat kompetensen hos några av de elva som dött, och organiserat en räddningsaktion som lett till en lokal bärares död.

Fredrik Sträng flög hem till Sverige så fort han kunde. ”Jag känner mig inte som en hjälte, jag är trött och ledsen”, sa han till lokaltidningen hemma i Gävle då. Att återvända till K2 och göra ett nytt försök kändes minst sagt avlägset.
Vändningen kom för ganska exakt två år sedan.

”2010 återvände jag till Pakistan och klättrade två andra 8 000-metersberg. Vid ett tillfälle kom jag runt kröken och såg K2 tydligt. Jag stannade upp, tittade på berget och tänkte att jag faktiskt har lagt det där bakom mig. Nu känns det faktiskt bra.”

Någon gång i sommar gör Fredrik Sträng och hans team ett nytt försök att nå K2:s topp. Men den här gången klättrar han inte bara för sin egen skull. Nu är han en viktig beståndsdel i ett unikt, internationellt forskningsprojekt som under fyra år ska undersöka beslutsfattande i extrema miljöer.

I ett första skede ska Fredrik Sträng föra dagbok och filma i princip alla beslut som fattas på berget. Därigenom hoppas forskarna få en större förståelse för några av de mest grundläggande mekanismerna bakom varför chefer gör som de gör. Och hur de skulle kunna göra det bättre.

Markus Hällgren, docent på Handelshögskolan vid Umeå universitet, leder projektet. Under 2012 och 2013 är han gästforskare vid prestigefyllda universitetet Stanford i Kalifornien.

”Klättring handlar om att ta sig upp och ner med fingrar och tår i behåll. Konsekvenserna av handlingar och beslut blir väldigt tydliga när marginalerna är så små. Vad vi vill göra är att undersöka besluten bakom handlingarna”, säger han.

Bergsklättring är en tacksam metafor för ledarskap. Du ska samarbeta med ett team. Du ska ta dig upp till toppen, och komma ner igen med livet i behåll, genom att ta noggrant avvägda risker. Ett mål kan inte uttryckas enklare än så.

Ändå är det mycket som kan gå fel på vägen. Forskarna ska bland annat titta närmare på fenomenet ”toppfeber”, att klättrare fortsätter att gå mot toppen trots att deras syrgas- och energidepåer är ut­­tömda. Trots att chansen att komma ner välbehållen är minimal – eller till och med obefintlig. De har helt enkelt blivit besatta av målet.

Som helt vanlig chef i en vanlig, svensk stad, med vanliga medarbetare och vanliga arbetsuppgifter, kan det vara svårt att relatera till dödsföraktande höghöjdsklättrare med frostskadade kroppsdelar, solglasögon och tovigt hår. Men enligt Markus Hällgren kan vanliga chefer lära mycket av livet på berget:

”Det går förstås inte att översätta helt. Många chefer kommer inte hem utmattade efter jobbet, med ansiktena sönderbrända av för mycket tid i solen. Men klättrings­expeditioner har tydliga mål, resurser och tidsramar. De strukturella egenskaperna är ofta likadana som i vanliga företag och projekt.”

På individuell nivå kan toppfeber ta sig uttryck i utbrändhet, eller i en karriärsträvan som leder till att man behandlar andra människor illa. På företags- och organisationsnivå är segdragna it-projekt det vanligaste exemplet.
”It-projekt är ökända för att bli för dyra och ta för lång tid. När man inte åstadkommer något fortsätter man att ösa in en massa pengar och resurser på något som man innerst inne känner inte kommer att hålla”, säger Markus Hällgren och fortsätter:

”Forskningen visar otvivelaktigt på målets motiverande kraft, men toppfeber uppkommer när motivationen har gått för långt och tunnelseendet sätter in. En chef bör därför vara särskilt uppmärksam på tydliga, kortsiktiga mål. Det är lätt hänt att ett projekt premieras på bekostnad av organisationens långsiktiga överlevnad.”

Det var precis det som hände på K2, den där ödesdigra augustidagen 2008. Klättrarna som försökte nå toppen struntade i att det inte fanns tillräckligt med rep. Andra förbrukade sin syrgas alldeles för tidigt.

”Redan då hade de fattat ett beslut: Okej, målet är så jävla prestigefullt för mig att jag är beredd att dö för det. Vad de gjorde var att öka risken, öka risken, öka risken – men inte uppmärksamma det. Det är som att jobba åtta timmar och plötsligt börja jobba tio timmar. Till slut blir det en ny normalnivå, du har anpassat dig. Då börjar du jobba tolv timmar om dagen. Det där är jättefarligt”, säger Fredrik Sträng.

Järnvilja och överambition kan lika gärna leda till korkade beslut, i stället för goda resultat. Att finna en balans kan vara direkt livsav­görande – även på kontoret.

”Är du beredd att uppoffra väldigt mycket för att nå ett visst resultat måste du också vara beredd på att förlora allt. I bergsklättring pratar vi verkligen om att leva eller dö – men ett bra underlag för bra beslutsprocesser kommer att öka din och ditt teams chans för överlevnad jättemycket”, säger Fredrik Sträng och fortsätter:

”Det är det vi försöker titta på här: Vad är det egentligen som sker när vi fattar beslut? Vad är det som påverkar? När du klättrar kan du vara hur glasklar eller ståndaktig som helst. Men så förändras plötsligt någonting, någon impuls eller signal som gör att du ändrar dig och satsar allt på ett kort. Vad är det som händer då?”

Det är precis det forskarna hoppas finna ett svar på de närmaste fyra åren.

nyhetsbrev-9

Missa inget!

Chefs populära nyhetsbrev Ditt ledarskap och Din karriär samlar varje vecka det bästa från Chef.se.
  • Konkreta råd i ditt chefskap
  • Användbara metoder och verktyg
  • Relevanta erbjudanden

Relaterade artiklar

hanna
Beslutsfattande

Därför står Vapianos vd i diskrummet

På Vapiano tar restaurang-vd:n själv hand om disken. Att göra inhopp ”på golvet” har blivit en naturlig del av Hanna Mannbergs ledarstil.

Svenske Jonas Prising leder världsföretaget Manpower Group.
Annonssamarbete Chef + Experis

”Chefens roll är att förstå förändringarna”

Framtiden är redan här. Nu behöver chefer och ledare lära sig hur de ska förstå den och leda i den. ”Vi behöver en kunskapsrevolution”, säger toppchefen Jonas Prising, global vd för Manpower Group.
moln-2
Verksamhetsutveckling

5 frågor som säkrar dina molntjänster

Den nya dataskyddslagen ställer hårda krav. Företag måste ta kontrollen över sin datahantering – också i externa molntjänster. Här är råden som kan rädda dig undan mörka moln och en alldeles egen it-skandal.

agilt
Motivation

Agilt på 4 minuter – Chef förklarar

Allt fler talar om agila arbetssätt som en del av vägen till framgång i digitaliseringstider. Men vad är egentligen agilt och hur jobbar du enligt metoden? Här är tips för att lyckas!
lego-2
Verksamhetsutveckling

Sex principer som gjorde Lego störst i världen

Lego var störst i världen, när allt plötsligt vände. I början av 2000-talet stod leksaksföretaget vid ruinens brant. Men genom att gå tillbaka till kärnvärdena – grundaren Ole Kirk Christiansens visioner – lyckades Lego hitta rätt väg.
dataskydd
Verksamhetsutveckling

12 steg för att klara nya datareglerna

Är du redo för den största it-omställningen på 20 år?

pil-3
Annonssamarbete Chef + SJ

Här kan Sveriges nya superregion växa fram

Höghastighetståg kan krympa Sverige och ge konkurrensfördelar. Ett trumfkort på framtidens EU-arbetsmarknad. ”Hela södra Sverige blir en gemensam stark region”, säger Pär Helgesson på SJ. Ny teknik gör dessutom framtidens affärsresor till en riktig premiumupplevelse.
sssss
Verksamhetsutveckling

3 fördelar: Därför ska du jobba mer agilt

Snabbfotat, flexibelt och framtidens ledarskap. Så beskrivs agilt ledarskap av många. Men är du osäker på en omställning kommer här 3 tydliga fördelar med att förändra din organisation.

nyhetsbrev-9

Missa inget!

Chefs populära nyhetsbrev Ditt ledarskap och Din karriär samlar varje vecka det bästa från Chef.se.
  • Konkreta råd i ditt chefskap
  • Användbara metoder och verktyg
  • Relevanta erbjudanden