Rekrytera kompisar – så undviker du riskerna

ATT NÄTVERKSKONTAKTER är det lättaste sättet att få nytt jobb är en allmänt känd sanning i Sverige. Även Arbetsförmedlingen bedömer att hälften av alla jobb tillsätts den vägen. 

Och visst kan det kännas skönt att ta det säkra före det osäkra och välja en person du jobbat med förut, trivs med och vet levererar. Men det finns också en dold risk.  

Risken består i att du inte rekryterar personen i fråga för den uppgift den ska utföra i din nuvarande organisation, utan för hur hen klarade det förra uppdraget, under de omständigheter som rådde då. Och för den relation ni hade då. 

Dessutom finns risken att du skapar en ”grupp i gruppen” i ditt nuvarande team, skriver tidningen Fast Company, och berättar om en vd som plockade in tre kollegor från en tidigare arbetsplats i sin nya ledningsgrupp på tio personer. Att de fyra utvecklade sin historiska relation till ”förmöten” där beslut fattades före de egentliga ledningsgruppmötena gjorde övriga gruppen passiv – på grund av att det blev en politisk risk att ifrågasätta ledarkvartettens redan informellt tagna beslut. 

Detta var inget som gjordes avsiktligt och går att undvika genom att vara medveten om problemet och omkalibrera relationerna utifrån den nya verkligheten.  

Så här jobbar effektiva ledningsgrupper för att undvika att historiska relationer och individuell kompetens förvandlas till friktion i organisationen:

Investera lite tid i att hela ledningsgruppen lär känna varandra. Det behöver inte vara lång tid, men att vid något tillfälle låta alla lyssna på varandras personliga resor, med karriärtoppar, och -dalar, viktiga beslut och vägskäl och något om vad man gillar att göra utanför jobbet – det är en investering som ger utdelning i månader framåt. 

Varje person vet oftast om sina egna styrkor och vad hens bästa bidrag till gruppen är. Var tydlig med dem – och lär känna de övrigas. I vilka situationer är det du som ska leda? När ska du stödja andra? Och när riskerar dina styrkor att orsaka skav och motstånd i organisationen?

När verksamhet börjar ske i parallella ”silos” är det snarare på grund av individuella prioriteringar som inte synkats i gruppen, än företagskulturellt misslyckande. 

Hur bra ni än jobbade tillsammans på det förra stället så måste ni förstå att det inte är där ni är nu. Det är inte givet att det som funkade bra förut kommer att fungera här också. Det krävs att ni ställer in er relation enligt de förutsättningar som gäller i den här verksamheten. För ett framgångsrikt samarbete behöver ni aktivt omdefiniera: 

Detta handlar inte om att inte lita på varandra – det handlar om ”operativsystemet” i den här ledningsgruppen. Med (delvis) samma personer, men en annan verksamhet och andra regler.

Om ni inte omkalibrerar er arbetsrelation utifrån de nya förutsättningarna kommer gamla vanor att smyga sig in, trots att det kanske inte gynnar det nya teamet eller verksamheten. 

Lojalitet skyddar personer. Att ta ansvar skyddar verksamheten och organisationen. I väl fungerade ledningsgrupper håller medlemmarna varandra inte om ryggen av lojalitet utan kräver ansvarighet inför gemensamma normer och regler även när det är obekvämt. Många duktiga ledare och team faller på detta, vilket gör att revirstrider kan fortsätta förminska verksamhet och resultat. 

I väl fungerande ledningsgrupper blir vd:n inte en domare i laget. Gruppen självreglerar sig. Sidodiskussioner mellan medlemmar tas upp med hela ledningsgruppen, tveksamheter inför beslut nämns före beslut, när någon pratar högt och mycket balanserar andra samtalet – inte för att utmana, utan för att utjämna och behålla sammanhållningen. Rätten till beslut uttalas, i stället för att förmodas. 

Därför fungerar dessa grupper bättre och snabbare: för att tilliten inte (enbart) ärvts från det förflutna utan också förtjänas gentemot hela gruppen i nuet. 

Detta sker dock inte av sig självt, det kräver arbete. Vd:s uppgift i sammanhanget att är återuppbygga den tillit hen har för de nygamla medarbetarna och bygga ut den i den nya organisationen.