Rädslans roll i ledarskapet – inte bara av ondo 

HOT, KUPPER och vapenskrammel.  

Rädslan gör comeback i storpolitiken.   

Donald Trumps utspel om ett övertagande av Grönland är bara ett exempel på hur skrämsel öppet används som strategi på världsscenen, för att inte tala om maktspråket från Kina och Ryssland.  

Vad man än tycker om saken, är det slående hur ofta hotelser leder till de för anstiftarna avsedda resultaten, åtminstone kortsiktigt.  

Faktum är att någon form av yttre tryck ofta är nödvändigt för att saker ska hända, och rädslan hör till de mest lättaktiverade påtryckningsmedlen. Det menar hjärnforskaren Katarina Gospic, som påminner om att rädsla primärt är något sunt, en viktig signal som skyddar oss från fara, väsentlig för människans överlevnad.  

”De tre vanligaste reaktionerna på rädsla är att fly, bli handlingsförlamad och att fäkta mot faran. Genom en fäkta-respons går det att omvandla rädslan till konstruktiv energi, som ger kraft att förändra eller bekämpa det som uppfattas som ett hot”, säger Katarina Gospic, som är författare till boken Orädd. 

Resonemanget går att översätta till EU-ledarnas ovanligt skarpa respons på Trump-administrationens Grönlandsplaner, som åtminstone tillfälligt tycks ha givit en avkylande effekt. 

Även på mikroplanet har rädsla alltid varit en faktor att räkna med i ledarskapssammanhang. Känslan kan spridas subtilt och ibland säkert omedvetet. I vissa fall blir det mer brutalt.  

Företagsledaren Jan Stenbeck injagade skräck och fruktan i sina direktörer genom ”management by kränkning”: målinriktat, hantverksskickligt och på det hela taget oerhört framgångsrikt, som författaren Per Andersson formulerat det i en bok. 

Från Stenbecks konferenser i Bahamas kom vittnesmål om rent direktörsplågeri. Någon av direktörerna skadsköts av kritiska frågor, kollegorna fick blodvittring och kastade sig över den olycklige likt en flock hungriga hajar, berättar Per Andersson i sin bok Stenbeck. Allt under överinseende av högsta chefen, ett sätt att få folk att skärpa sig och rätta in sig i hierarkin. 

Ett aktuellare exempel var när Elon Musk krävde att de anställda på hans nyförvärv Twitter skulle jobba mer än vad de fick betalt för, eller lämna företaget. Skrämmande, men ur Musks synvinkel säkert rationellt och effektivt: sedan dess har han bara blivit ännu rikare. 

En god ledare kan samtidigt ingjuta gruppkänsla, mobilisera oanade krafter och få folk att göra sitt allra bästa under trycket av en hotande fara. En förmåga som Ukrainas president Volodymyr Zelenskyj kan sägas ha utnyttjat till fullo.  

Katarina Gospic tycker inte att ledaren själv bör vara en kraft som skrämmer och skapar ångest hos medarbetarna:  

”Nej, det menar jag absolut inte. Utan snarare den som visar handlingskraft och utnyttjar den energi som uppstår vid oväntade eller hemska händelser. Som under covid-krisen, som visserligen ingav rädsla men också kraft hos duktiga ledare som tog chansen att agera och implementera förändring. Digitaliseringens möjligheter hade dittills i viss mån varit försummade. Många hade de digitala verktygen, men använde dem inte fullt ut. Covid-krisen blev ett slags bränsle som gjorde att det lossnade.” 

Gränsen mellan sådan ”god” konstruktiv rädsla och den rent destruktiva, som får människor att bli kränkta och ge upp är dock inte alltid helt lätt att få syn på.

Forskaren Susanne Tafvelin har undersökt fenomenet destruktivt ledarskap, och kan visa att hot och förnedring generellt är av ondo för medarbetare och organisation.  

”Ja, i stort kan sägas att destruktiva ledarbeteenden på individnivå ökar ohälsan och minskar prestationen hos medarbetarna”, säger Susanne Tafvelin som är docent vid Umeå universitet. 

Men om ledaren har en tydlig ”vision” tycks det enligt vissa studier skydda medarbetarna från negativa effekter av kränkningar vad gäller prestation. Samtidigt som en hög grad av kränkande ledarskap försämrar kreativiteten och det känslomässiga engagemanget, hur visionär än ledaren är. 

”Så även om chefer under vissa förutsättningar kan lyckas med hot och press, så har den typen av ledarskap generellt negativa effekter på prestation och välmående hos personalen”, säger Susanne Tafvelin.