Mer rörlighet kräver nytt ledarskap

Digitalisering är inte bara omstörtande nya affärsidéer och fokus på innovation och utveckling – även det dagliga arbetslivet genomsyras av dess effekter. Tekniken gör oss allt mer tillgängliga efter arbetstid och det finns anledning att fundera över hur det påverkar oss.

Dessutom ökar kraven på kompetensutveckling. Vi bör lära oss av varandra över arbetsplatsens avdelningsgränser till exempel genom att byta jobb inom företaget. Samtidigt som man som chef behöver behålla talanger med nödvändig kompetens på sin avdelning eller enhet.

Allt detta innebär nya utmaningar för ledarskapet. Bland annat i att leda de som inte är på plats – eller är utspridda över ett kontorslandskap utan fasta platser – att ge rätt tekniska verktyg för att möjliggöra hemmajobb. Och för såväl hr-ansvariga som ledning att skapa incitament för att ’släppa iväg’ kompetenta och viktiga medarbetare.

Möjligheter till flexibelt arbete är viktigt för medarbetarnas välbefinnande. Det visar en ny stor undersökning, där 1352 hr-ansvariga och linjechefer på företag med fler än 500 anställda i 16 europeiska länder har intervjuats. Här ligger Norden i framkant, visar siffrorna framtagna av IDC på uppdrag av mjukvaruföretaget Cornerstone on Demand.

87 procent av de nordiska deltagarna uppger att de har goda möjligheter att jobba hemifrån. Det är också vanligare att företag i Norden låter medarbetarna jobba från sina egna digitala plattformar, man måste alltså inte använda en dator som företaget tillhandahåller. Tidigare studier bekräftar huvudtesen att flexibelt arbete ger gladare medarbetare.

”Forskningen generellt visar att om man får mer kontroll trivs man bättre och blir mindre stressad. Men här är det också svårt att skilja på vad som är orsak och verkan. Organisationer som är moderna och har pengar tenderar i större utsträckning att anamma den här sortens strategier – och det är ofta samma organisationer där medarbetarna har ett stort engagemang”, säger Gisela Jönsson, doktorand inom industriell arbetsvetenskap på KTH, som forskar om arbetslivets förändring.

Hon fokuserar på yrkesgrupper som konsulter och anställda på teknikbolag – personer i branscher som ofta uppmuntrar flexibelt arbete. Något många kanske är avundsjuka på – men det är också en arbetssituation som inte kommer utan problem.

”Bland annat är det inte alltid så uttalat exakt vad som krävs av medarbetare under flexibla förhållanden. Det tar också resurser i hjärnan att veta att man alltid kan bli nådd – när som helst kan det hända något. Då slappnar man inte av, man återhämtar sig inte. Man frångår mycket som tidigare formaliserats med kollektivavtal”, säger Gisela Jönsson.

Det bör dock sägas att det är långt ifrån alla jobb som är möjliga att genomföra på distans. Enligt IDC-undersökningen är vanliga hinder arbetsuppgifter eller ledarskap som inte tillåter det, säkerhetsskäl, hr-policyer, eller att produktivitet och samarbete fungerar dåligt vid hemarbete.

En annan typ av flexibilitet i digitaliseringstider är intern rörlighet på arbets-platsen och samarbete mellan olika avdelningar. Det pekas ut som en nyckel till att främja organisationens marknadsposition och ge ett försprång i den nya verkligheten. Man behöver lära av varandra och utbyta kunskaper.

Illustration: Kristin Lidström

Här visar undersökningen från IDC/Cornerstone att linjechefers och hr-ansvarigas synsätt ofta skiljer sig åt: Linjechefer är mindre positivt inställda till att medarbetare i deras team söker arbete utanför den egna avdelningen än vad hr-ansvariga tror att de är.

”Det här liknar ett problem som beskrevs i en organisation som jag undersökt. Där ville man snabbt kunna byta riktning och prioritet – och då borde ju allting följa från det – men man har ändå en struktur med produktägare och projektledare, med egna mål och gubbar för att nå dem. Och om jag ska nå mina mål kan ju inte jag ge bort mina gubbar till dig”, säger Gisela Jönsson.

Hur ska man då överbrygga sådana gap? Visst kan man prata värderingar – men det är genom att skapa förutsättningar i strukturen och eventuellt också konkreta incitament, kanske bonusprogram, för att ’släppa iväg’ kompetenta och viktiga medarbetare som man verkligen gör skillnad, tror Gisela Jönsson. För i förhållandet mellan kultur och struktur är det oftast ändå strukturen som vinner.

”Man tror att man ska kunna ändra kulturen utan att ändra strukturen, men så funkar det inte. En kultur av att dela med sig kan aldrig vara så stark att den överskuggar om du har en struktur som går åt andra hållet, om du inte som individ känner väldigt starkt att det är rätt. Strukturen måste linjera med kulturen.”

Utmaningarna för ledarskapet när det gäller nya krav som ställs på flexibilitet i det digitala arbetslivet kan alltså sammanfattas så här:

1 Chefer i organisationer där medarbetare får jobba hemifrån och bestämma över sin egen arbetstid behöver bli tydligare vad gäller mängden arbete som förväntas och vad som ska göras.

”Man behöver inte ha samma normer i hela organisationen, men individerna kan behöva stöd i gränssättningen utan att det ska kännas som ’där är den som inte orkar’. Man bör också uppmuntra chef-erna att föregå med gott exempel”, säger Gisela Jönsson.

2 Chefer behöver lära sig att leda på distans, eller anpassat till ett landskap där ingen har en fast plats. Det krävs mer ansträngning för att få till de koordineringspunkter som behövs.

”En del kommer vara motvilliga – ofta tycker man att det redan är för mycket möten. Här går det inte att ge något all-mänt recept men kommunikationen är naturligtvis viktig”, säger Gisela Jönsson.

3 Hr-ansvariga behöver ta en mer strategisk position, till exempel när det gäller flöde av kompetens mellan avdelningar och samarbete i organisationen – men också i form av nya policyer för till exempel mobilanvändning och mejlande efter arbetstid. Samt se över sin egen digitala position – hur är kvaliteten på de tjänster man tillhandahåller internt jämfört med vad chefer och medarbetare förväntar sig?

Undersökningen visar nämligen att fler linjechefer i Norden än i övriga Europa är frustrerade över hr-processer, vad gäller till exempel administration. Enligt Jason Andersson, analytiker på IDC, kan detta bero på att nordiska företag var förhållandevis tidiga med att digitalisera hr-pro-cesser – vilket kan göra att de lösningarna börjar kännas gamla.

Gisela Jönsson, själv utbildad personalvetare, tycker sig se att hr ofta får utstå kritik och synpunkter från andra avdelningar.

”Det vanliga är att man tycker att de som jobbar med hr inte räcker till. Frågan är vem som då har den beteendevetenskapliga kompetensen?”

En förlängning av de självbetjäningssystem som blir allt vanligare i relationen mellan hr och chefer skulle kunna vara till exempel en egen programmerare på hr-avdelningen, spånar hon.

”Om man får önska kanske man kan hacka ihop sin egen lilla grej internt som hämtar data från ett stort system, om någon specifik chef har ett behov av just det. Har man en genomgående digitalisering finns ju mycket data digitalt. Och då menar jag inte att var och en sitter med sitt eget excelblad utan att det är ihopkopplat. För det är ju det steget i digitaliseringen som skapar ett större värde.”