Forskning: Lär ledarskap av det ledarlösa samarbetet

SAMARBETEN DÄR FÖRETAG, myndigheter och frivilligorganisationer går ihop för att lösa stora frågor som rör exempelvis cancervård, klimatförändringar och fattigdomsbekämpning blir allt vanligare. 

Gemensamt för dessa så kallade tvärsektoriella samarbeten är att frågorna är för komplexa för att en enskild myndighet eller organisation ska kunna lösa dem på egen hand. Och framför allt, för att en chef eller ledningsgrupp ska kunna axla ansvaret för att leda projektet.

”Den här typen av samarbeten är i startgroparna, det är därför de är så intressanta att undersöka. Ingen vet hur långt man kan ta dem”, säger John-Erik Bergkvist, forskare i organisationsdesign vid Handelshögskolan i Stockholm och Georgetown University i USA.

I sin avhandling Behavioral foundations of grand challenge partnerships, framlagd vid Handelshögskolan i Stockholm nyligen, har han undersökt vad som händer med beslutsfattandet och genomförandet när ingen har formell makt över någon annan.

Under fem år följde han och hans forskarkolleger ett omfattande samarbete på nära håll via bland annat möten, intervjuer, mejl och policydokument.

”Det handlar om hur en samling individer som delar ett gemensamt mål måste hitta lösningar på hur de ska dela upp arbetet och koordinera sina insatser. Det inkluderar hur målet ska omsättas till konkreta uppgifter, och hur uppgifterna tilldelas specifika personer som sedan måste samarbeta”, förklarar han.

I sin forskning undersöker John-Erik Bergkvist för- och nackdelar med att bestämma arbetsuppdelning genom diskussion i grupp – i en mer demokratisk ordning – eller genom att låta medarbetare få rätten att bestämma själva vad de ska göra och med vem.

Oavsett vilket arbetsdelningssätt man väljer blir individerna ömsesidigt beroende av varandras kunskaper. Att hitta fungerande sätt att ta tillvara, och kombinera, kunskaper blir därför avgörande för att samarbetet ska fungera och leda framåt.

”Ingen vet exakt vad som ska göras från början. Uppgifterna växer fram. De kan förändras längs vägen och den relevanta kunskapen är spridd. Vad man har gemensamt är målen. Men man vet inte vägen dit och man inser det. Därför måste man hitta vägar för att kunna samarbeta, vilket kräver att alla parter har tillräcklig information för att veta vad de ska göra”, säger John-Erik Bergkvist.

Han har identifierat två metoder för att lösa denna informationsutmaning. 

Det första sättet är att skapa förutsättningar för så kallad lokal homogenitet. 

”Även i ett större system med många olika aktörer kan man bilda mindre enheter, hubbar, där man är mer lika kunskapsmässigt, och kan hålla varandra uppdaterade, vilket gör det lättare att samarbeta. Och ju större likheter, desto mindre risk för friktion.” 

För att förtydliga: Tänk dig en organisation med hundra personer där ingen har koll på alla andra. Om man då skapar tio hubbar med tio personer i varje blir det lättare att hålla sig uppdaterad inom respektive hubb.

Utmaningen, påpekar John-Erik Bergkvist, är att de olika hubbarna kan börja dra åt olika håll. Därför behöver man bygga en fungerande informationsstruktur mellan dem, så att den ena hubben vet vad den andra gör.

Det andra sättet handlar om lärande och relationsbyggande, att skapa en gemensam bas som gör det möjligt för medarbetarna att förstå vilken kunskap som andra har och vad de tänker göra med den kunskapen. Kort sagt, att anpassa sitt beteende efter hur man förutser att andra kommer att göra.

Man kan likna det med när en fotbollsspelare slår en långboll och vet att någon annan i laget kommer att springa på den. Spelarna vet vad som förväntas av dem och hur de ska agera på de andras insatser.

”Här krävs insatser för att lära känna varandra. Annars går det inte att förutse hur de andra kommer att agera”, säger John-Erik Bergkvist.

Den svaga punkten med detta tillvägagångssätt är att teamet hela tiden ändrar skepnad. Jämför med fotbollslaget igen; spelare slutar och nya börjar och man måste lära känna varandra på nytt – personalomsättning helt enkelt.

När målet väl är satt och arbetsdelnings- och informationsutmaningen är löst finns det goda möjligheter för att genomförandet ska lyckas, trots att ingen bestämmer. Men till syvende och sist, påpekar Bergkvist, bygger ett fungerande samarbete på engagerade personer som driver projektet framåt, gärna delar med sig av kunskaper och som vill lyssna på och lära av andra.

”Det är individer som får saker att hända. Därför behöver de vara motiverade och få rätt information för att bidra effektivt till genomförandet.”

Vad finns det då för lärdomar från den ledarlösa samarbetsformen som den enskilda chefen i en traditionell organisation kan ha nytta av? 

Jo, menar John-Erik Bergkvist, i takt med att uppgifterna i traditionella organisationer blir alltmer kunskapskrävande, kan dagens chefer vinna på ett mer decentraliserat arbetssätt.

”Om man har nya mål utan att veta hur de ska uppnås, men man tror att kunskapen finns spridd i organisationen eller bland samarbetspartner, kunder, användare eller andra intressenter, kan det vara en klok idé att försöka decentralisera beslutsfattande och genomförande.”

”Det innebär att du ’outsourcar’ uppdraget att översätta mål till konkreta uppgifter och förlitar dig på att individerna själva kan avgöra ifall de är lämpliga att utföra dem. Och hittar egna sätt att integrera varandras insatser.”

Det viktigaste, menar John-Erik Bergkvist, är att inse att du som chef måste släppa kontrollen över det som vanligtvis är din uppgift, det vill säga planläggning och kommando. 

”Själva syftet med att decentralisera handlar om att du inte har tillräcklig kunskap om vad som behöver göras, hur man bäst gör det och vilka som bäst gör det. Däremot kan du som chef försöka stötta de individer som är involverade i den processen genom att lotsa dem genom eventuella arbetsdelnings- och informationsproblem.”