”En viktig ’power skill’ är att känna in hur det är i gruppen”

Som rödskimrande guld rinner det, järnet. Ner i en svartsotig, bucklig skänk (hink modell större) och vidare in i den tegelklädda fabrikens djupa inre.

Hettan och oväsendet känns ända in på huden. Trots, eller tack vare, den tjocka overallen, skyddsglasögonen, hjälmen och kängorna med stålhätta – som ska skydda mig från det 1 600 grader varma järnet.

Här, mitt i den djupa småländska granskogen, har verksamheten tuffat på länge. Närmare bestämt i 364 år.

”Vi har ju en ganska lång historia”, konstaterar vd Tove Frisk. Sedan pekar hon på en graf som visar bolagets tillväxtmål.

”Men det som vi grejar på med nu är ju den här lilla pilen längst åt höger. Den är grön, som du ser. Målet är att vi ska bidra till en hållbar utveckling”, säger hon.

Bredvid skärmen med företagspresentationen hänger en inramad tavla. Värdeorden snirklar sig runt ett mastigt träd.

”Mod att förändra”, står det bland annat.

Och såklart: ”Nu ger vi järnet”.

Berättelsen om bruket i Bruzaholm är en historia om mod och jävlar anamma. En bergochdalbana av förhoppningar, besvikelser, naturkatastrofer, innovationskraft, olyckor och återuppståndelse.

Verksamheten har varit nära att gå under flera gånger, men tack vare grundförutsättningarna – vattnet, skogen och malmen – och ett stort mått av det berömda småländska pannbenet har bolaget lyckats överleva alla kriser.

Först ersattes det otidsenliga smidet av ett gjuteri. I slutet av 1800-talet blev bolaget ledande på vattenpumpar. Under folkhemmets gryning, under 1930-talet, startade man tillverkning av radiatorer och värmepannor. Och under 1950-talet ställdes verksamheten om till det slit- och värmebeständiga gjutgods som tillverkas än i dag.

Sedan två år tillbaka leds verksamheten för första gången av en kvinna.

Tove Frisk är uppvuxen i trakten och återvände hem efter studier och några års arbete i Stockholm. Hon började på Bruzaholms som hr-chef och tog över vd-rollen 2022.

Nu guidar hon mig vant genom brukets olika delar: Den enorma modellavdelningen, lagret med järnskrot och smältugnen. Avdelningen där det flytande järnet hälls upp i olika varianter av gjutformar och sedan slipas, innan det skickas ut i världen.

Det har inte varit några enkla år i Bruzaholm.

Pandemin följdes av invasionskriget i Ukraina, med materialbrist och skenande energipriser som följd. En tuff smäll för en verksamhet som förbrukar 6 000 megawattimmar el per år.

Sedan: Lågkonjunktur. Ändå har medarbetarna aldrig mått bättre. När Tove Frisk började arbeta i företaget låg nöjdmedarbetar-indexet på 17. Bara några år senare är det 75.

Framgångsreceptet? En kulturresa – och storsatsning på ledarskapet:

”Det har inte bara varit en raksträcka. Men vi har alltid tänkt att kulturen är det allra viktigaste vi har. Att vi ställer upp för varandra, att vi vågar misslyckas, att vi tar hand om varandra. Om vi kan ha en arbetsplats där folk känner sig trygga med varandra, då kommer de att leverera bra resultat.”

Att förändra kulturen i ett minst sagt traditionellt industribolag har varit en stor utmaning.

Det har handlat om att skapa ett bolag som invånarna i de intilliggande metropolerna Eksjö och Vimmerby faktiskt ska vilja pendla till. Och vara noggrann med att rekrytera ”kulturbärare”, det vill säga medarbetare som hjälper till på vägen.

”Bruzaholm är så litet. Ska man vilja jobba tvåskift här i stället för dagtid inne i centrum måste vi vara något annat, vi kan inte bara vara ett helt vanligt ställe. För att vi ska få hit rätt personer måste det vara en fröjd att jobba här”, säger Tove Frisk.

Under sin korta tid som vd har Tove Frisk infört förändringar som inte hör till vanligheterna inom den tunga industrin. Stora skärmar som visar personalrelaterade KPI:er i fabriken. Pingisbord. Förbud mot att jobba övertid. Bonus till alla, inte bara vissa avdelningar.

Och en medveten satsning på att minska personalgrupperna så att cheferna faktiskt hinner vara ledare.

”Våra chefer ska ha tid att göra ganska mycket hr-arbete själva. De ska vara ’skillade’ för det. De måste både kunna ta tuffa samtal när det behövs – och organisera glädjefrämjande aktiviteter. Det handlar om att få igång ett positivt tugg”, säger Tove Frisk och fortsätter:

”Detta har varit en jättestor förändring. Tidigare har det alltid varit experten på gjutning som är chef, liksom. Men min idé är att vi ska satsa på människor som är bra ledare, som faktiskt kan skapa kulturen vi vill ha. Ledarskapet är nyckeln till vad vi tillåter och vad vi uppmuntrar, vilka glödbäddar vi blåser på.”

Det finns ett stort mod i att komma in och rucka på hierarkier och principer som har suttit i väggarna i 360 år?

”Så är det ju. Men jag är övertygad om att detta är vägen för att vi ska lyckas framåt. Vi måste både mäta beteenden och uppvärdera de mjuka värdena. Man kan tycka att sådant är gulligt, men det är det inte. Hela min ledningsgrupp är rekryterad utifrån att de är mjukisar.” ”Att kunna känna in hur det är i gruppen är en viktig ’power skill’, som vi kallar det. Det betyder inte att cheferna inte vågar fatta jobbiga beslut, bara att det kanske känns lite oskönt för dem. Men de gör det ändå, och de gör det riktigt bra, för de har empatin med sig.”

Vid en första anblick verkar tiden i Bruzaholm ha stått still.

1700-talsherrgården och de röda arbetarbostäderna med vita knutar vittnar om en svunnen storhetstid. Inne i den gamla fabriksbyggnaden både burrar och surrar det från en maskinpark med flera decennier på nacken.

Men Tove Frisks modiga satsning på kultur- och ledarskapsfrågor är allt annat än gammaldags – och något som sticker ut jämfört med andra mindre industribolag: ”Många pratar om det här, men få gör riktigt stora satsningar. Man satsar mer på underhåll av maskiner än att anställa fler ledare, till exempel. Men det är lika affärskritiskt att underhålla ledarskapet. Jag tror att det är där modet ligger – att vi vågar tro och satsa pengar på det här. Vi visar vägen genom att prioritera det här.”

Research: Nelly Franzén