5 sätt att öva upp din intellektuella ödmjukhet

Tänk efter; hur tog du den där diskussionen i teamet häromdagen? Lyckades du förhålla dig öppen och verkligen lyssna till de andras argument, eller höll du benhårt fast vid din åsikt? 

Även om de flesta chefer inte pekar med hela handen i dag, är det många som strävar efter att framstå som självsäkra, trygga och kunniga. Klart beundransvärda egenskaper, men att öppet erkänna att du inte har alla svaren kan vara betydligt mer framgångsrikt.  

När Linda Hill, professor vid Harvard Business School, undersökt vilka förmågor som kommer att vara viktiga för framtidens chefer är den övergripande trenden nyfikenhet.

Det innebär att du inser och accepterar gränserna för din kunskap, att du aktivt söker synpunkter från människor med olika livserfarenheter och perspektiv och undersöker i ett större område än din nuvarande organisation och de erfarenheter du redan har när du försöker förstå framtiden.  

Förutsättningen för att vara nyfiken är att ha ett visst mått av ”intellektuell ödmjukhet”, ett forskningsområde inom den så kallade positiva psykologin som blir allt större.

Antalet empiriska studier har mer än tiofaldigats de senaste tio åren jämfört med de två tidigare decennierna. 

Intellektuell ödmjukhet – att vara öppen för nya perspektiv, idéer och information från andra och villig att ompröva sina egna åsikter och tankar – har visat sig vara kopplat till en mängd fördelar i såväl ditt ledarskap och din prestation som ditt beslutsfattande.  

Och det är ett förhållningssätt du kan skaffa dig. 

”Att förhålla oss till våra egna åsikter och trossystem, vad vi tror är rätt och riktigt, på ett ödmjukt sätt och utgå från att vi kan ha fel, gör att vi närmar oss andra med nyfikenhet. Om vi bara försvarar vår egen ståndpunkt går vi miste om så många perspektiv”, säger Emma Stenström, forskare och lärare på Handelshögskolan. 

Hennes bok Bubbelhoppa – en metod för att förstå andra, där hon presenterar vikten av att utsätta sig för flera olika sammanhang, ämnen och människor, bygger delvis på intellektuell ödmjukhet, och hon står i begrepp att plocka in mer av ämnet i sin undervisning på ledarskapskurserna.  

”Det finns saker som chefer och ledare bör göra annorlunda.”  

Hon menar dels att ett ödmjukt förhållningssätt visar för medarbetarna att du lyssnar på dem, dels att alla frågor i dag är så komplexa att det är nödvändigt att se dem från olika håll och ta in olika perspektiv. 

”I stället för att vara fast i din åsikt får du höra flera argument – och tänk om den andra personen faktiskt har rätt! Om du ändå landar i att du hade rätt från början, så har du fått ett bredare perspektiv och fler argument för din sak.” 

Men det är inte alltid lätt att erkänna att man har fel.  

Vår kognitiva kapacitet påverkas av känslor, kultur, kontext och vad vi har investerat i moralisk, politisk, religiös och etisk övertygelse.

Walter Osika, psykiatriker och docent i klinisk neurovetenskap vid Karolinska Institutet, säger att den intellektuella ödmjukheten lätt blir komprometterad. 

En studie gjord på larmcentralen 112 visar att operatörerna inte var villiga att ta till sig information från en AI-tjänst.

Tjänsten hade analyserat samtalen för att få svar på varför operatörerna ibland missade att den drabbade personen fått hjärtstillestånd. Därefter installerades en larmfunktion som aktiverades när liknande situationer uppstod under ett samtal. 

”Trots att en stor varningsruta dök upp på skärmen valde operatörerna att förlita sig på egen kunskap och det som de själva hörde i samtalet”, säger Walter Osika.  

Han menar att situationer som denna – när det kan bli en prestigeförlust om vi byggt vår identitet på vissa värderingar eller kunskaper, och vi känner oss hotade (i förlängningen kanske rädda för att bli av med jobbet) – gör det svårare att ta till sig ny information.  

Bland annat är det så kallade ”bias” som sätter krokben för oss. Forskning på ”overconfidence bias”, visar exempelvis att människor i regel övervärderar sin förmåga och kunskap.

När forskare frågar människor hur säkra de är på sina svar på faktafrågor överskattar de ofta sin förmåga att svara rätt. Bekräftelsebias ställer också till det, eftersom det får oss att främst söka de fakta som bekräftar det vi redan tror.   

När det kommer till just ledarskapet menar Emma Stenström att det behövs en balans. 

”Att gå för långt in i idén om att jag kan ha fel är inte heller lyckat. Man bör ha sin egen uppfattning klar för sig, men samtidigt vara öppen för att lyssna in och ta in de perspektiv som är närmare verksamheten. Kanske har vi inte alltid förstått att det är vad som krävs för att en organisation ska vara nära sina kunder. Det är också en tillitsfråga, att ha tilltro till att någon annan kan ha rätt.” 

Som chef kan du tas emot betydligt mer positivt av din organisation om du är villig att erkänna dina misstag.

Det är också ett sätt att lyfta medarbetarnas förmågor och visa på en vilja att lära, enligt forskning vid Buffalo University. En studie vid Ohio State University visar dessutom att ödmjuka chefer gör att teamen delar information mer effektivt och blir kreativare.  

Intellektuell ödmjukhet kan också kopplas till din egen prestation. Den kan, enligt studier vid Pepperdine University, leda till bättre akademiska prestationer.

Och enligt en studie vid Baylor University gjorde människor som uppfattats som ödmjuka bättre ifrån sig på sitt jobb. De är också bättre på att utvärdera bevis och noggrant avgöra om argumenten är korrekt faktabaserade, enligt en studie vid Dukes universitet. 

”Jag träffar många 20-åringar som längtar efter det mer auktoritära ledarskapet. Men för mig är inte intellektuell ödmjukhet en fråga om att vara otydlig. Tvärtom. Du kan inte vara ödmjuk och ifrågasätta dina åsikter om du inte vet vilka de är. Du måste veta var du själv står. Men samtidigt bygger det på en grundläggande tro på medarbetarna. Så tydlighet och ödmjukhet tillsammans blir en fin kombination”, säger Emma Stenström.