Ta kommando över ditt nervsystem

Agerar du för hastigt i rädsla eller tar du dig tid att fatta rätt beslut? Kriserna i vår omvärld har skapat stress som fått nervsystemet i kroppen att larma. I det nya komplexa arbetslivet behöver vi se om vårt inre för att kunna leda andra. Vi behöver sakta ner, skratta och vara i kontakt med varandra. Det hävdar Jennifer Garvey Berger, docent från Harvard University, författare, grundare och vd på Cultivating Leadership. I april talade hon inför ett fullsatt konserthus i Stockholm på Inner Development Goals Summit. 

Vi har pratat länge om att vi befinner oss i komplexa och svåra tider. Du skrev ”Unlocking leadership mindtraps: How to Thrive in Complexity” redan för tre år sedan. På vilket sätt har komplexiteten ökat? Vilka är de svåraste utmaningarna just nu?  

”Vi har knappt lämnat covidpandemin bakom oss, vi har kriget i Ukraina, klimatkrisen och all världens orättvisor. Det är överväldigande och den stress som det orsakar påverkar vårt nervsystem. När det är aktiverat har vi inte tillgång till ett klokt, empatiskt och eftertänksamt ledarskap utan agerar med auto-piloten eller ur rädsla.

Så många av de saker som tidigare har vävts in i våra liv och som tryggade vårt nervsystem är borta. Relationer har förändrats, arbetssätten under covid har mest kommit att handla om transaktioner, tidszonerna har utökats och den fysiska kontakten har gått förlorad.

De ledarskapsteam som jag jobbar med är så slitna. Våra basala hygienbehov som att sova, äta, andas, känna nyfikenhet, har fått stå tillbaka. Det är relativt lätt att återhämta sig – vi måste bara komma ihåg att prioritera det.

Ett annat problem är att vi tror att vi behöver agera fortare för att klara oss igenom de svåra tiderna och det går inte. Tvärtom behöver vi sakta ner, känna marken under våra fötter och ta kontakt med varandra. Vi behöver skratta, leka, utforska och förundras över världen.”

Så vad fokuserar du på just nu i din coachning av seniora ledare i privata näringslivet, ideella och offentliga sektorn över hela världen?  

”Två saker. För det första – hur kan vi skapa förutsättningar för att hantera oss själva under dessa kritiska händelser? Hur kan ledare ta hand om och ta kommando över sina egna nervsystem? Och förstå att deras medarbetare inte är vandrande hjärnor utan reagerar och agerar utifrån saker som händer rent fysiskt i deras kroppar – och förändrar vad som är möjligt för oss att se och inte se, vara och inte vara. Och hur kan ledare använda den kunskapen för att skapa arbetsplatser som ger oss alla förutsättningar att vara en bättre version av oss själva? Det andra jag fokuserar på är kärlek. Hur kan vi skapa djupare relationer, även på arbetsplatsen?”

Du har tidigare pratat om vikten av att som chef börja ställa andra frågor. Vilka frågor ska vi ställa? 

”Till skillnad från prestation och agerande bör vi ställa oss frågor om syfte och mening. Och om vår kontakt med varandra. Frågor som kan kännas lite hotfulla. Vi vill helst inte ha relationer som är så där röriga och komplicerade. Vi vill hellre vara professionella och bara agera med hjärnan. Men det rationella kan robotarna och AI-tekniken ta hand om idag. Vi människor är röriga, emotionella och komplexa, även om vi har blivit tränade att inte kännas vid det.”

Kan du ge några exempel på frågor? 

”Vi bör fråga oss om människor är vid liv på sina arbetsplatser. Om vi upplever deras fulla kapacitet och mänsklighet. Om de kan ta med hela sig till arbetet. Ger vi dem förutsättningar att inte känna sig hotade utan i stället positivt stimulerade? Och när de blir hotade, hur skapar vi förutsättningar så att de kan finna sin väg tillbaka till mer stabil mark? I Silicon Valleys tech-värld har man länge vetat att lek är bra för kreativiteten. Men om du dessutom kombinerar lek med syfte och mening får du något som är betydligt mer djupgående. Då kan människor börja växa och utvecklas. Och när vi gör det blir det en förstärkande cykel som skapar mer kreativitet och innovation, i stället för en degenererande cykel av produktivitet, prestation, utmattning och kontaktlöshet.”

I tider av kris är det lätt att som ledare börja peka med hela handen, vilket går mot allt vi har fått lära oss om tillitsbaserat ledarskap. Hur ser du på det?  

”Det framstår som två delar av en helhet. Att vara direkt och tydlig kring nästa steg eller att leda genom uppmuntran och bygga medarbetarnas egen kraft och initiativförmåga. Problemet är att vi länge enbart hade den första formen, på bekostnad av den andra. Men faktum är att ett tydligt ledarskap kan vara oerhört stöttande, det såg vi under covidpandemin. De bästa ledarna var de som var tydliga med att vi måste se till att folk är säkra och tog en rad beslut utifrån det. Att beordra medarbetarna att bära mask och att tvätta händerna är effektivt i rätt situation, men du kan inte beordra människor att vara kreativa och komma med idéer. Det kräver ett helt annat ledarskap. Jag tänker att vi behöver större flexibilitet mellan båda formerna så att de tillsammans bildar en helhet. Det krävs en förståelse för sammanhanget, kontexten. Och att kunna kommunicera utifrån just den kontexten.

Vi måste också se till att inte enbart leda på det sätt som kommer naturligt för oss. Personlig utveckling är viktigt för att vi ska kunna växa till nästa generation av oss själva. Det som var tillräckligt igår kommer inte att vara tillräckligt i morgon.”

Vad är det viktigaste för att kunna utvecklas som ledare? 

”Ödmjukhet. Du kan inte förändras och lära dig något om du inte är ödmjuk. Som chef måste du kunna säga att du inte vet, att du hade fel och att du är ledsen att du sårade. Det innebär att du måste få fatt på det högre syftet med det du gör. Och känna igen din egen litenhet. Så fort vi tror att vi är större än syftet har vi gått vilse.”

Under covid har självledarskap fått en framträdande roll. Vi pratar också allt oftare om ledarlösa organisationer. Håller chefen på att tappa sin betydande roll? 

”Ett gott ledarskap behöver inte vara knutet till en person. När personer börjar prata om ledarlösa organisationer blir jag nervös att de menar ledarskapslösa organisationer. Om de menar att inte samma person behöver bära rollen hela tiden under alla förhållanden tycker jag att det låter utmärkt. För återigen, att uppmärksamma kontexten och se vad den kräver för slags ledarskap är en betydligt mer kreativ fråga än att titta på vad det står på ditt visitkort. Vi behöver ledarskap men det behöver inte vara knutet till en speciell business eller en speciell person. Ledarskap är en samlande kraft i världen. Mycket av det vi tvingas göra är obekvämt och ledarskap hjälper oss att stå starka och syftesdrivna. Det hjälper människor att bli sina bättre jag och ta sig igenom svårigheter, speciellt i en värld där vi vill ha tillhörighet, mångfald och inkludering.”