Låt aldrig en kris gå till spillo – lärdomar från 5 kriser
Krisen är också en väg till nya möjligheter. I ekonomiskt kärva tider är det läge att lära av historien, inse betydelsen av gott ledarskap och att en nedgång också har sina ljusa sidor.
Att Sverige befinner sig i recession står klart sedan tredje kvartalet i fjol. Konjunkturinstitutet spår att konjunkturen dyker ytterligare under 2024 innan ekonomin långsamt vänder, samtidigt som arbetslösheten väntas stiga till 8,5 procent.
”Vi riskerar att gå in i en lite djupare och allvarligare lågkonjunktur. Vi ser till exempel att den inhemska konsumtionen har fallit fem kvartal i rad, det har inte hänt sedan 1993”, är en lägesbeskrivning från Svenskt Näringslivs chefsekonom Sven-Olov Daunfeldt.
Världsbankens prognoser går också i moll; 2024 väntas bli en ”förskräcklig milstolpe: den svagaste globala tillväxten under någon femårsperiod sedan 90-talet”, som man uttrycker det i en rapport.
Om spådomarna slår in återstår att se, men klart är att lågkonjunkturer och ekonomiska kriser är återkommande fenomen i historien.
Tydligt är också att kriser ofta uppstår ur något stort och för de flesta fullständigt oväntat, i årtionde efter årtionde: börskraschen 1929, oljekrisen på 1970-talet, Sovjetunionens fall, dotcom- och finanssammanbrotten under tidigt 2000-tal, pandemin och nu krigen i Ukraina och Mellanöstern.
”Tecken på den kommande krisen finns alltid. Det gäller bara att vara redo att tolka dessa signaler i tid. Tyvärr tycks den mänskliga naturen lägga hinder i vägen”, säger nationalekonomen och tidigare regeringsrådgivaren Lars Jonung i en analys om finanskrisers beskaffenhet.
Typiskt är också att krisinsikterna bleknar bort efter en tid.
Varför skulle annars banker och regeringar enligt mönstret krasch-boom-krasch envisas med att pumpa upp finansmarknaderna på steroider, så att skuldberg uppstår som på nytt kraschar ekonomin?
”Ju större kris, desto mer av omläggning och förändring.”
Lars Jonung
Lars Jonungs medskick till beslutsfattare på toppnivå är att i goda tider bygga upp starka (stats)finanser som buffert inför nästa kris. Ett tips som kan vara tillämpbart även för den ”vanliga” chefen på lite lägre nivå.
Men när doktorn i management och komplexitet Åsa Lundquist Coey talar om ledarskap i ekonomiskt svajiga tider, är det främst en annan aspekt hon lyfter fram.
Låt oss kalla det för kontrollerad humanism.
”Även om chefens oro över situationen kan vara väl så stor, bör ledaren inte ohejdat ge uttryck för sina bekymmer inför medarbetarna. Att i någon mån hålla masken och behålla sitt lugn är väsentligt för en chef, annars riskerar man att bidra till demoralisering. Sträva alltså efter ett robust agerande som signalerar kontroll – samtidigt som du som chef alltid bör bära i minne att det ytterst handlar om människor”, Åsa Lundquist Coey.
I osäkra tidevarv ökar chefens betydelse.
Evolutionspsykologin visar hur människor sedan urminnes tider tenderar att underordna sig en stark ledare när det blåser snålt. En ledare som folk litar på, vänder sina blickar mot och förhoppningsfullt lyssnar till – tänk Anders Tegnell under pandemin.
”Man vill att de ska leda oss ut ur krisen, förklara vad som gick fel och övertyga oss om att det inte kommer att hända igen”, förklarar ledarskapspsykologen Gerry Larsson vid Försvarshögskolan.
Vissa yrkesgrupper är särskilt utvalda och tränade för att klara en kris, exempelvis militärer och läkare, i viss mån även toppolitiker och medietalespersoner. De lyckas ofta bemästra sina reaktioner så att jobbprestationerna inte påverkas negativt av stress.
”Ingen verkar i ett vakuum. Rätt konstellation kring chefen, exempelvis i en ledningsgrupp, är extra viktigt i dåliga tider.”
Åsa Lundquist Coey
Samtidigt är ingen människa immun mot dysfunktionella stressreaktioner när det oväntade inträffar och verksamheten slungas in i en kris.
Gerry Larsson skildrar i sin bok Ledarskap under stress hur chefer i sådana lägen ofta:
• inte förmår ha översikt
• försöker göra många saker samtidigt
• tänker på det som hänt i stället för att blicka framåt.
Att som chef undvika sådana misstag är lättare sagt än gjort, men med motivation och stöd från omdömesgilla rådgivare går det lättare att leda gruppen, företaget eller kanske ett helt land genom en nedgångsperiod och komma ut någorlunda helskinnad på andra sidan.
”Ingen verkar i ett vakuum. Rätt konstellation kring chefen, exempelvis i en ledningsgrupp, är extra viktigt i dåliga tider. Det handlar om att lita på och känna varandra, en öppenhet för omvärldsfaktorer och det som uppstår i samtalen. Graden av dynamik, beredskap och motståndskraft i gruppen betyder nästan allt för ett välfungerande ledarskap”, säger Åsa Lundquist Coey.
Den nödvändiga robustheten i kris är summan av de erfarenheter som chefen förhoppningsvis skaffat sig i sitt ledarskap, fortsätter hon.
Insikter som inte nödvändigtvis har med ålder att göra, även om chefer generellt kanske blir lite klokare med åren.
”Även unga chefer kan vara robusta i sitt ledarskap. Ha en intuitiv förståelse för att dåliga tider kommer och går, och att människor reagerar olika när verksamheten är under press”, säger Åsa Lundquist Coey.
Hur ska då chefen ställa sig till världen som väntar när en nedgångsperiod väl är över, och kurvorna pekar uppåt igen?
”Ju större kris, desto mer av omläggning och förändring”, som ekonomiprofessorn Lars Jonung formulerar det – förändringar som långt ifrån alltid kan beskrivas som positiva.
Ledarskapslärdomar från 5 historiska kriser
1. Tulpankraschen 1637
Tulpanmanin i 1630-talets Nederländerna är historiens första dokumenterade spekulationsbubbla.
Priserna på tulpaner trissas upp till astronomiska nivåer och en enda lök av den eftertraktade rödvitstrimmiga sorten Semper Augustus kostar lika mycket som ett bättre hus i centrala Amsterdam.
När bubblan spricker 1637 blir det ett trauma för hela landet.
Från religiöst håll hävdas att kraschen är ett gudomligt straff för att varna de välbärgade holländarna för deras fåfänga och pengahunger.
Tulpanmanin har under århundraden och ända in i vår tid använts som ett sedelärande, varnande exempel för finansiellt ansvariga om hur man inte ska låta sig dras med i spekulation – vilket inte hindrat att många liknande krascher har uppstått sedan dess.
Ledarskapslärdom: Vi lär oss aldrig.
2. 90-talets bank- och fastighetskris
En giftig cocktail av slopade kreditmarknadsregler, skattesänkningar och valutaspekulation bidrar i början av 1990-talet till den största nedgången i svensk ekonomi sedan andra världskriget.
Räntan stiger till 500 procent, en av Sveriges största banker går under och en halv miljon svenskar blir av med jobbet.
Visst finns folk som tidigt ser och varnar för vad som komma skall, men de kallas för svartmålare av ledande ekonomer, journalister och politiker – statsminister Carl Bildt viftar undan frågor om den omfattande valutaoron med att den är ”spekulationer av sommarvikarier på redaktionerna.”
Ledarskapslärdom: Underskatta inte de tidiga tecknen på en kris.
3. It-bubblan kring millennieskiftet
Glöm den gamla, trista affärslogiken med företag som värderas efter vinster och omsättning.
Med it-yrans nya ekonomi under sent 1990-tal blir allt så mycket festligare, då varken vinst eller affärsplan krävs för att banker och investerare ska vräka ut pengar över nystartade så kallade dotcom-bolag.
Problem: Det fungerar inte.
Den nya ekonomin visar sig vara den gamla, börsbubblan spricker och klädkedjan Boo.com gör en av de mest spektakulära konkurserna.
Det hela har beskrivits som ett marknadspsykologiskt fenomen, en spiral av rasande spekulation och övervärderingar av företag som gav negativa följder för hela världsekonomin. Några av de största förlorarna är småspararna.
Samtidigt har Martin Lorentzon och Daniel Ek blivit mångmiljonärer på digitala annonstjänster under it-boomen och grundar Spotify med hjälp av pengar därifrån.
Ledarskapslärdom: Kriser är ett möjligheternas fönster.
4. Finanskrisen 2008
Sedan USA tryckt ner styrräntorna för att få fart på ekonomin efter terrorattackerna 2001, uppstod och uppmuntrades ett enormt risktagande med hjälp av komplicerade finansiella instrument som ibland inte ens bankerna fullt ut förstod.
Spekulationsbubblan följde därefter ett klassiskt mönster och när hushållen inte längre kunde betala sina räntor och amorteringar kraschade delar av banksektorn. Världsekonomin gick in i recession och extremfattigdomen bredde ut sig.
Mer än någonsin tidigare styr finansmarknaderna den globala ekonomin, och säkerställer välstånd och tillväxt i många länder. Men som affärsmagnaten Warren Buffett påpekade i samband med krisen 2008 har marknaden också en enormt destruktiv potential, inte olikt massförstörelsevapen.
Ledarskapslärdom: Krisen kommer alltid, frågan är bara när.
5. Klimatkrisen
I över 100 år har mänskligheten vetat att förbränning av fossila bränslen leder till global uppvärmning.
Att växthuseffekten får katastrofala följder för hela planeten, inklusive världsekonomin, står klart även det – Internationella valutafonden IMF beskriver hur klimatförändringarna är ett betydande hot mot tillväxten, och slår direkt mot många länders ekonomi.
Att dra ner på förbränningen av kol och olja är därför inte bara en nödvändighet för planetens överlevnad, utan även bra för affärerna: Enligt IMF överträffar vinsterna med en omställning till alternativa bränslekällor med råge de kostnader som annars uppstår.
Men oljekonsumtionen i världen ökar och det är långt ifrån alla dagar som klimatförändringarna toppar ekonominyheterna.
Ledarskapet inom området kan därför fortsatt betecknas som tämligen svagt.
Ledarskapslärdom: Återstår ännu att dra.
Hitler och nazismen var produkter av 1920-talets nattsvarta tyska depression.
På mikroplanet kan en lågkonjunktur innebära att företaget du jobbat på i decennier går under, eller att du aldrig mer hittar något jobb.
Men å andra sidan: En nedgång i ekonomin leder ofta till oöverträffade affärsmöjligheter, idéer och framsteg, sedan gamla maktstrukturer svepts undan och arga konkurrenter inte längre finns kvar.
”Tecken på den kommande krisen finns alltid. Det gäller bara att vara redo att tolka dessa signaler i tid.”
Lars Jonung
Ett möjligheternas fönster som för en kort tid står på glänt – ta chansen medan den finns!
Eller som uttrycket lyder: låt aldrig en allvarlig kris gå till spillo. Det svenska ”techundret” med Spotify och Klarna i spetsen föddes ur spillrorna av finanskraschen 2008.
”Kriser är förvisso mycket kostsamma på kort sikt i form av stora produktionsbortfall och hög arbetslöshet, men på lång sikt kan de också ge vinster i form av bättre institutioner, politik och utfall – i bästa fall”, konstaterar Lars Jonung.
Logga in för att fortsätta läsa!
Skapa ett gratiskonto, läs Chef digitalt för
0:-
- Tillgång till våra låsta artiklar och webinar gratis!
