Chefer leder inte som de tror

Strävar du också efter att vara effektiv på jobbet? Ofta är det förknippat med att hinna med många saker på kort tid, men vet du egentligen vilken effekt det arbete som du utför har? För om du försummar att ta hänsyn till det vet du inte om du får ut största möjliga effekt av din arbetsinsats eller om du sliter förgäves och tvärtom skapar mer jobb.

Detta är utgångspunkten för en omfattande forskningsstudie vid KTH i Stockholm, där industridoktorand Simon Elvnäs sedan år 2010 har studerat chefer för att se om de gör de saker som de tror att de gör och om det har avsedd effekt.

Simon Elvnäs och hans forskningsgrupp ägnar sig åt så kallad interaktiv forskning och har tillbringat uppemot 3 500 timmar ute i fält per år och följt över 400 ledare i flera olika branscher och organisationer.

Deras metod är att filma chefer när de utövar ledarskap på plats i den faktiska verksamheten. Sedan kodar forskningsgruppen materialet utifrån sju beteendekategorier och 21 olika beteenden för att få fram vad det är som cheferna egentligen gör, hur det uppfattas av och påverkar medarbetarna.

Resultat? Det visar sig att cheferna inte alls gör det som de ska (i bemärkelsen det som ger effekt), inte det som de vill göra och inte heller det som de tror att de gör.

”Vi strösslar med cirka 25  000 beteen­den utan att riktigt ha koll på vilka vi använder och hur det påverkar medarbetarna. Ledarskap sker oftast oplanerat, ostrukturerat, omedvetet, oregelbundet och inkonsekvent”, säger Simon Elvnäs.

I tidigare studier har det visat sig att det arbetsledande beteende som framför allt påverkar medarbetarnas prestation är återkoppling, med andra ord att ge medarbetarna uppmärksamhet, utvärdera och följa upp deras arbete. Först efter att medarbetarna vet om deras handlingar har varit bra eller inte, och ser relationen mellan ansträngning och resultat, kan de med full kraft blicka framåt och utföra nya arbetsuppgifter.

Man vet också sedan tidigare att chefer generellt är dåliga på att skatta sina egna arbetsinsatser. Studier ända sedan 1920-talet visar på dålig överenstämmelse mel­lan vad cheferna tror att de gör och det de faktiskt gör.

Och det tycks inte ha förändrats. I Simon Elvnäs forskning uppskattade cheferna att de ägnade cirka 40 procent åt återkoppling medan filmerna som forskarna spelat in med dem visar att det i verkligheten inte var mer än 0–2 procent.

Det innebär alltså att det som medarbetarna säger sig vilja ha mest av – och det som cheferna själva säger och forskningen har kommit fram till är bra arbetsledning, det vill säga ett coachande förhållningssätt utifrån uppmärksamhet, uppföljning och utvärdering – är i själva verket det som man ser minst av på filmerna.

Även det omvända gäller: Det som ledarna ägnar mest tid åt är det som medarbetarna minst efterfrågar. Cirka 90 procent av de möten som filmades av ­forskarna ägnades åt att instruera, informera, diskutera, reflektera.

Forskningsprojektet, som inte är avslutat utan ska presenteras i sin helhet när Simon Elvnäs doktorerar sent i år eller i början av nästa år, undersöker även vad cheferna definierar som ledarskapsbe­teende.

Tre filmer har spelats in med en skåde­spelare, med olika sorters beteenden utifrån manus från riktiga arbetsledare som ledde möten med medarbetare. 134 chefer fick titta på filmerna och registrera varje gång de såg något som de upplevde var arbetsledande. Det som de identifierar som arbetsledande beteende var i första hand instruktioner och information – inte återkoppling.

De viktigaste slutsatserna från forskningen hittills är:

1. Tänkta strukturer missar behov.
Chefer arbetsleder utifrån hur de tänker sig att det är. De kommer till mötena för att tala om vad som ska göras, i stället för att i första hand lyssna in hur det faktiskt är, vad som har gjorts och vilka behov medarbetarna har.

Exempel: En chef inom vårdsektorn höll 15 minuters möte med sina 20–25 medarbetare varje morgon. Utöver det la hon ner fyra timmar om dagen på att svara på deras följdfrågor. När hon började leda utifrån medarbetarnas behov i stället för sitt eget tänk fick hon ner frågetiden till 30 minuter om dagen – hon fick alltså mycket mer av sin arbetstid över till annat.

2. Chefer och medarbetare har olika tidshorisonter.
Cheferna tänker framåt, från nu och till sedan, och kommer till mötet med tankar på allt som ska göras. Medarbetarna tänker mer bakåt, från då till nu, och har med sig tankar och känslor kring det som är gjort.

Därför tränar forskningsgruppen cheferna i att avsätta en del av sina möten till återkoppling och en del till att kommunicera med medarbetarna om vad som kan få dem att engagera sig framåt. Ett möte behöver innehålla båda delarna.

3. Vi behöver kombinera olika typer av ledarskap.

Det så kallade transaktionella ledarskapet är det prestationsinriktade. Det handlar om vad människor gör, ska göra och hur man får dem att göra det.

Det bedrivs med hjälp av metoder som organizational behavior management (OBM) och performance management.

Det så kallade transformella ledarskapet handlar i stället om inre inställning, värdering, förståelse och attityd, där man menar att det är genom att förstå som vi kommer att göra. Här handlar det om metoder som acceptance and commitment theory (ACT), lean, new public management och change management.

Simon Elvnäs forskningsstudier visar att chefer lägger hela 78 procent av pratandet på att informera, diskutera och reflektera om arbetet, det vill säga det värderingsstyrda transformella ledarskapet.

”I dag är detta motstridande teorier, där båda läger är överens om att den andra har helt fel. Men just kombinationen av dem båda är grunden i min avhandling – hur man bygger metoder som kombinerar människors vilja (känslor) och förståelse (tankar) med deras agerande (beteende).”

I höst kommer boken ‘Vad gör chefen?’, som Simon Elvnäs har skrivit utifrån sin forskning, tillsammans med Eva Brandsma. Då hoppas han också närmare ha studerat effekten av det där andra pratet. Det som vi lägger tid på när vi inte återkopplar, frågar eller instruerar och informerar. Pratet om arbetet som inte direkt är kopplat till hur vi gör, utan hur vi tänker och känner, och som också har en funktion.

”Det vi tycker oss se är att om arbets­ledaren är tydlig med vad hen vill att medarbetaren ska reflektera kring, då börjar också medarbetaren berätta om hur läget är, om upplevelser, och delger attityder, förhållningssätt, värderingar.”

Här brister många chefer, menar Simon Elvnäs. I stället för att ställa följdfrågor till medarbetaren som till exempel ”när du säger så här, hur menar du då?” hamnar man i en argumentation.

”Om ledaren kan coacha med frågor kan det leda fram till att man går in i en ny prestationscykel”, säger han.

”Då kan du fokusera helt på att skapa fungerande processer i företaget och genom det få ut avsedd effekt. Du behöver inte längre bry dig om resultatet utan det kommer av sig själv.”