Svenska Spels vd: ”Nu förändras ledarskapet i grunden”

Det är tomt och ödsligt i Svenska Spels stora kontor i Solna i Stockholm, där Svenska Spels Patrik Hofbauer möter Cissi Elwin, chefredaktör på Chef, för att spela in det nya avsnittet av ledarskapspodden Chef Dilemma.

”Jag undrade i våras, när vi gick hem, hur kommer det här att gå? Kommer vi leverera på planerna vi har? Kommer vi klara att hålla igång alla utvecklingsprojekt?  Oj, oj oj, hur ska det här gå?!”, berättar Patrik Hofbauer.

Tillvaron för Svenska Spels omkring 2000 anställda har förändrats radikalt sedan i våras. Den fysiska casinoverksamheten blev satt på paus, och casinot i Sundsvall har stängt för gott.
Samtidigt har spelandet online tagit rejäl fart, när kunder undvikit spel- och lottköp i butik.

Digitaliseringen har tagit sjumilakliv också inne i företaget, där mycket av de digitala arbetssätten och verktygen visserligen redan fanns på plats, men nu har blivit vardag.

För Patrik Hofbauer vände den första oron ganska snabbt.

”Det här blev ett intressant test: Behöver vi ses varje dag eller kan vi jobba med uppgifterna självständigt istället och se till att genomföra dem? Jag är överraskad över hur bra det här har fungerat.”

”Vi har självledarskap på ett annat sätt nu. Vi levererar som aldrig förr. Jag lovar att produktiviteten i företaget är högre än den var förut. Vi gör mer saker.”

Med leveransen säkrad finns det andra saker han menar att de behöver se upp med.

”Det får inte bli tråkigt att bara sitta hemma och jobba. Vi måste hitta gemenskapen i det vi gör. Vi vill göra saker tillsammans, för det är när vi gör det som vi blir bättre. Det är då vi skapar 1+1 som blir 3. Hur kan vi göra det i den digitala världen? Där finns en stor ledarskapsutmaning nu: Hur får vi ihop laget när vi jobbar individuellt hemma?”

”Vi säger till alla ledare på bolaget att se till att ha närheten. Vi kör digitala allmöten, digitala kickoffer. Vi försöker hålla en närhet, trots att vi sitter hemma.”

Ett annat viktigt fokus Patrik Hofbauer ser är att försäkra sig om att verksamheten fortsätter vara modig.

”En sak vi har diskuterat under den här perioden är modet, hur viktigt det är för att vi ska fortsätta röra oss framåt och fatta beslut, att vi inte fastnar. Nu blir det mer individuellt, när vi sitter hemma och inte kan ta ett spontanmöte. Det kan finnas en komponent att man blir lite mer försiktig. Vi försöker driva på att vi ska ha modet, ta oss framåt, fatta beslut och hellre då kalibrera i efterhand om det blir fel. Men vi vill ha trycket uppe i organisationen, och det är vi lite oroliga för.”

Affärsmodeller som utmanas och alla snabba förändringar – kan inte det också göra oss mer försiktiga, frågar Cissi Elwin. Patrik Hofbauer håller med till viss del.

”Det spelar nog in, men det är mer komplicerat. Det vi ser nu kan också skapa en styrka i en organisation. Har man börjat bygga en kultur på att ta små steg framåt och se förbättringar, ja då har man lärt sig att jobba med större osäkerhet. Det tror jag vi har större nytta av, i den här nya tiden.”

”Jag skulle absolut säga att ledarskapet påverkas i grunden av det här.”

Själv känner han som chef stor tillit till sina medarbetare och sin organisation. Kanske ännu mer nu, när den har satts på prov under krisen.

”Den tryggheten är så viktig. Jag vet att saker går framåt och att vi får saker gjorda. Jag vet att jag har duktiga kollegor som gör sitt jobb. Jag litar på att vi fattar besluten som behövs. Jag behöver inte kontrollera – utan kan istället hjälpa till att se till så att vi blir ännu bättre på det vi gör.”

Patrik Hofbauer har blivit stärkt i att tillitsfullt ledarskap är rätt väg att gå.

”Jag var redan inne på det förut. Många hör av sig till mig som chef: ’Jag ska hämta barnen på torsdag, så jag går lite tidigare.’ Men vet du vad, stör mig inte med den uppgiften. Den är helt ointressant. Jag struntar faktiskt i när du är här eller var du jobbar någonstans. Jag förstår att din privata situation måste fungera, jag har full respekt för det – jag är själv pappa och vet hur det fungerar. Men berätta inte sådana saker för mig. Har vi ett möte som vi måste boka om, så skicka bara ett kort sms så löser vi det.”

”Jag litar fullt på att mina kollegor gör sin arbetsuppgift. Men jag förväntar mig också att de ska vara tillgängliga när jag ringer under arbetstid, så att vi kan ha ett snabbt samtal. Det är helt okej att säga: Jag står och hämtar barnen på dagis, kan jag ringa senare?’ Absolut inga problem.”

Snabba samtal är en viktig kommunikationskanal för Patrik Hofbauer.

”Ja, istället för att bara skicka en massa mejl och sms när det dyker upp något. Det är mycket bättre att man bara pratar med varandra. Jag är direkt motståndare mot för mycket mejl.”

Patrik Hofbauer berättar mer i Chef Dilemma:

• Om sin otålighet och rastlöshet.

• Varför han gärna anställer bromsklossar.

• Vad han tänker om folk som retar sig på spelreklam.

• Om han själv har hanterat en medarbetare med spelberoende.

• Hur han tänker för att inte tycka det är så jobbigt att säga upp någon.

• Varför en vd ska sitta kvar max 5-7 år.

• Vilken ledarskapsklyscha han är allergisk mot.