Svenska chefer: Så funkar samarbetet med hr

Maria Lindstedt, director B2B Delivery & Operations, Tele2.

”Jag tycker att vår hr-funktion fungerar mycket bra. Vi har inte ut­ökat den men däremot skruvat om vissa roller vilket gjort att de har lyckats bättre utan att anställa fler.

Vi har en hr-support som hjälper till med operativa uppgifter som avtal, personaldata, rehab-ärenden, förmåner och så vidare. Dessa processer behöver vara så effektiva som möjligt för att ge utrymme till mer tid som skapar värde tillsammans, mellan hr och affärsområdena. 

En central roll är hr business partner, som arbetar nära oss chefer inom respektive affärsområde, och deltar aktivt i ledningsgrupperna. Hr har både en styrande och supporterande roll, och det är när en hr-funktion verkligen förstår affären som rätt stöd och support kan tillhandahållas. Hr:s roll har definitivt ändrats om man jämför med för några år sedan. Nu är funktionen affärskritisk inom flera områden.

Ett exempel på det är rekrytering, som behöver hanteras och prioriteras på ett annat sätt än tidigare, både av chefer och av hr. Det är väldigt viktigt med en hr-funktion som verkligen förstår hur de på bästa sätt kan stödja processen ax till limpa. De måste vara snabba, förändringsbenägna och blicka framåt, exempelvis situationsanpassa en rekrytering och vara insiktsdrivna i att förstå hur en viss roll, kompetens och profil vill bli rekryterade och bemötta.”

Roger Kjettselberg, vd AB Tierpsbyggen.

”Tierpsbyggen hyr ut lägenheter och förvaltar kommunens verksamhetslokaler. Eftersom vi är ett helägt kommunalt bolag har mina chefer stöd av den kommunala hr-chefen i komplicerade personalfrågor. Denna hjälp är högt begränsad, mer en rådgivning. I övrigt är det upp till cheferna att hantera allt själva. 

Vi har insett att vi inte kan fortsätta så här. Det tar för mycket kraft och energi. Mina enhetschefer efterfrågar mer handfast hjälp i vardagen, bland annat med rekryteringen. 

Det är såklart mitt ansvar att vi inte har löst detta men en förklaring är att vi 2013, då vi blev ett eget bolag, ökade från 35 till 110 medarbetare, varav 50 är lokalvårdare. Och nu är det skarpt läge och slut på idéer.

Vi behöver hitta samverkan med kommunens hr i en större omfattning eller tillsätta en egen hr-resurs. Det lutar åt det senare och vi kommer troligen att hyra in någon på sex ­månader för att se hur det fungerar. Vi får prova oss fram, enda problemet med en person är att man blir ganska sårbar.”

Malin Holm, verksamhetschef för teknikföretaget Twindej.

”Under några års tid har vi omvärderat hr som en tvärfunktionel roll. Jag tror inte längre på hr som en befattning som bärs av en person. 

Vi har inte längre några hr-administratörer och har outsourcat löneadministrationen. Jag leder en chefsgrupp på 13 personer, där ingår affärsområdes-, funktions- och personalansvariga chefer. Denna grupp har jag de senaste åren tränat i hr-frågor genom något vi kallar ’chefsprogrammet’ där syftet är att bygga starka självledda chefer.

Alla våra chefer med personalansvar är sina egna business partners, tränade i att ta hand om basic hr-arbete själva. Som stöd har de starka policyer och tydliga styrkort. Cheferna lägger fokus på att ta en människa genom ett förändringsarbete.

Jag lägger cirka 20 procent av min tid på HRM-arbete som fackliga relationer och HR-strategier samt är ansvarig för externa uppdrag kring löneadmin, pension och olika system. Jag är även ansvarig för det arbetsrättsligt trixiga och employer branding-strategier.

Chefsgruppen möts en gång i veckan och stöter och nöter vardagliga hr-frågor som att planera teambuilding-aktiviteter, lösa medarbetares ersättningsanspråk, konflikt­situationer, tolka kollektivavtalet, prehab och rehab, utvecklingsfrågor, kompetenssatsningar, rekryteringar etcetera.

De har också fått i uppdrag att se över hela boardingkedjan, utvärdera och omvärdera allt ifrån rekrytering till uppsägningar. Denna grupp är mycket hängiven och har hög psykologisk trygghet. Vi lever och lär hr-arbetet tillsammans.”

Bo Eriksson, avdelningschef inom utbildnings- och arbetslivsförvaltningen inom en region.

”Hr-resurserna är centralt organiserade inom en regionstyrelseförvaltning. Tanken är att de ska stödja och skjutas ut efter behov. En bra plan i teorin, men tyvärr inte i praktiken. Den centrala hr-organisationen ägnar sig mycket åt strategier och planer, men inte så mycket åt hands on och stödarbete. 

Min egen förvaltning har egen hr-chef och en hr-specialist på cirka 2 300 medarbetare. Cheferna får överlag för lite hr-stöd och lämnas ofta ensamma i frågor som rekrytering, rehab och strategiska bemanningsfrågor. Det stöd som ges vid rekrytering är endast vid chefsrekryteringar, och det är ändå inte tillräckligt. 

Inom förvaltningens avdelningar lyfts frågan om bristen på chefsstöd kontinuerligt. Den övergripande upplevelsen är att den nuvarande organisationen inte kan leva upp till avdelningars behov och förväntningar. Det är i första hand stöd vid rekrytering som efterfrågas och då från någon som har god kunskap om ­respektive förvaltningsbehov.

Rekrytering pågår kontinuerligt, är återkommande och tar mycket tid i anspråk av chefer. De hanterar varje rekrytering från kravprofil och annons till referenstagning och signering av avtal. Chefer vägleds i dag in i ett rekryteringssystem och förväntas där kunna hitta rätt för att sedan via manualer genomföra en professionell rekryteringsprocess.

De chefer som arbetat en längre tid har ofta kompetens att utföra större delen av arbetet, men är det en god prioritering? För nya chefer är vägen fram svårare och tidsåtgång och osäkerhet något större. 

Frågan är: Bör inte en så stor arbetsgivare som regionen, med cirka 6 600 medarbetare, ha en mer kvalitetssäkrad, professionell och likvärdig rekryteringsprocess? Som läget är i dag förlitar vi oss helt och hållet på att alla chefer ska hantera och genomföra detta på egen hand och då parallellt med alla andra uppgifter som ingår i chefsuppdraget.”